Categoría: Efectividad de equipos

Las reuniones son el recipiente donde se forjan ideas, los planes toman forma y se toman decisiones sobre el futuro. Sin embargo, no todas las reuniones son un camino fácil, especialmente cuando hay un conjunto diverso de opiniones, personalidades y conflictos de intereses en juego. Las conversaciones difíciles, ya sea abordando problemas de rendimiento, negociando contratos o gestionando conflictos en equipos, son una parte inevitable del panorama empresarial. Cómo se moderan estas reuniones puede marcar la diferencia entre el éxito y la estancación.

Las apuestas de ciertas reuniones se elevan debido a los temas significativos que abordan, las decisiones cruciales pendientes y la jerarquía de los asistentes. Con más de 26 años como consultor estratégico para equipos de liderazgo senior, puedo atestiguar que facilitar estas reuniones de alto impacto es tanto la parte más intrigante como la más exigente de mi papel.

Entonces, ¿qué hace que una reunión sea difícil o transformadora?

En mi experiencia, básicamente describo estas reuniones como aquellas en las que se necesitan resolver decisiones y acciones relacionadas con problemas u oportunidades complejas. Situaciones donde surgen opiniones conflictivas, intereses variados y a veces agendas ocultas.

Otro tipo de reuniones desafiantes son aquellas con el objetivo de transformar mentalidades, remodelar comportamientos y redefinir formas de trabajar y liderar colaborativamente dentro de un equipo. La manera en que lo veo es que, más a menudo que no, este viaje transformador comienza con una singular reunión desafiante.

La esencia de una reunión difícil exitosa

He presenciado muchas reuniones exitosas y lo que destaca para mí es el compromiso colectivo con las decisiones tomadas y las acciones trazadas. Es donde las opiniones se confrontan abiertamente, los conflictos de interés se abordan directamente y se abordan los «elefantes en la habitación». Además, es donde los participantes realmente están de acuerdo y comienzan a pensar, actuar y comprometerse de manera renovada e intencional.

Desentrañando la «magia» del éxito en la facilitación

Como alguien que a menudo está al timón de reuniones desafiantes, especialmente con comités ejecutivos globales o dentro de organizaciones matriciales no colaborativas, la «alquimia» de dirigir tales reuniones hacia el éxito siempre me asombra.

Aquí hay una gran cantidad de ingredientes en juego, cada uno vital por derecho propio. El principio fundamental se basa en crear un ambiente de confianza y seguridad. Un ambiente donde cada participante:

  • Puede expresar sus verdades
  • Siente y garantiza comprensión de los demás
  • Está dispuesto a construir a partir de confrontaciones y conflictos
  • Se compromete completamente con las decisiones finales, incluso si inicialmente estaban en desacuerdo
  • Sinceramente quiere y se compromete a evolucionar sus mentalidades, comportamientos y capacidades como líderes conscientes.

Para aquellos que han tenido contacto con nuestro modelo de Negocios y Liderazgo Consciente, algunas de estas ideas pueden sonar familiares. En nuestras reuniones, nos sumergimos en estas mentalidades y comportamientos. Es como cambiar de ser un ‘Protagonista’ en lugar de una ‘Víctima’ o abrazar al ‘Aprendiz’ en nosotros en lugar del ‘Sabelotodo’. Se trata de hacer solicitudes y compromisos impecables. Y, hey, ¿dominar nuestras emociones y conflictos? Esa es la clave. Sin mencionar el impulso de una comunicación y colaboración genuinas. Todo forma parte de cómo nos desenvolvemos en estas sesiones.

El desafío radica en fomentar este ambiente y nutrir estas mentalidades de crecimiento durante las reuniones transformadoras.

Incluso con equipos cohesionados, alineados y de alto rendimiento, manejar reuniones desafiantes no es tarea fácil. ¿Hay un elemento de magia involucrado? Quizás.

Apenas hemos arañado la superficie de este tema multifacético. Así que, si tu curiosidad ha sido despertada, te prometo que hay mucho más por explorar. En mi próximo artículo, voy a desentrañar las complejidades de estas reuniones, centrándome específicamente en el arte de comprender, alinear y comprometerse de todo corazón con las reglas.

Y créeme, cuando hablamos de reglas, no es solo blanco y negro; hay matices y dimensiones que es posible que no hayas considerado. Así que, prepárate para sumergirte más profundamente y mantenme en tu radar. ¡Nos vemos pronto!

La última vez hablamos sobre la magia de liderar reuniones difíciles, ¿verdad? Esta vez, ensuciémonos las manos con lo que realmente prepara el escenario para esos momentos reveladores. Si el primer artículo fue nuestro mapeo del territorio, considera esto tu brújula, guiándote a través del sutil arte de la conexión antes de sumergirte en el contexto y contenido que definen el viaje de cualquier reunión de alto impacto.

En el ámbito de facilitar reuniones que importan, del tipo que moldean el futuro y forjan nuevos caminos, existe una regla de oro: Conexión antes de Contexto, y Contexto antes de Contenido. Es un principio que, en mis 26 años de coaching, ha demostrado ser la pieza clave del éxito en reuniones donde las apuestas son tan altas como las montañas por escalar.

La Regla de Oro Revelada

En el corazón de cada reunión transformadora se encuentra el acto inicial, a menudo subestimado, de conexión. Antes de sumergirme en lo sustancial, nos involucramos en un ritual: el Check-in. Aquí, cada participante, en un momento de menos de un minuto, comparte un fragmento de su estado actual, sus expectativas y sus intenciones para la reunión. Es un acto aparentemente menor, pero sienta las bases para una comprensión compartida y un frente unificado. En reuniones destinadas a remodelar mentalidades o redefinir estrategias, llevo esto un paso más allá. Animo a los participantes a reflexionar a nivel personal: «Para mí, esta reunión será un éxito si…». Las respuestas, tan variadas como perspicaces, nos permiten no solo alinear nuestros objetivos, sino también adaptar el viaje que tomará nuestra reunión. Y al concluir, estas mismas percepciones se convierten en el punto de referencia con el que medimos nuestro éxito en el Check-out, proporcionando un remate a nuestra narrativa.

Abrazando la Atención Plena para la Concentración

En mi caja de herramientas yace un instrumento a menudo pasado por alto que he llegado a considerar como mi secreto para desbloquear la verdadera presencia: ejercicios de mindfulness. Ya sea a través de una breve sesión de respiración de coherencia cardíaca o una meditación guiada, el poder del silencio compartido es profundo. Los participantes emergen no solo relajados y en paz, sino también más presentes y comprometidos. Es en este estado unificado de concentración donde el verdadero trabajo puede comenzar, donde cada voz encuentra su lugar y la sabiduría colectiva de la sala se aprovecha.

Estableciendo Reglas Básicas: Propiedad y Responsabilidad

Más allá de la conexión, establecemos reglas básicas que van más allá de la mecánica simple de la etiqueta de la reunión. Estos son los principios que nos anclan a las mentalidades de Negocios Conscientes, un acuerdo compartido sobre cómo navegaremos por las aguas por delante. Introduzco herramientas como el Medidor Bulldog, que permite a cada persona expresar su preferencia por el nivel de desafío que están dispuestos a aceptar, fomentando un entorno donde los enfrentamientos constructivos y los diálogos genuinos no solo son esperados, sino alentados.

Debatiendo con Intención

A medida que se desarrollan los debates, animo a los participantes a:

  • Clarificar: Definir términos clave para asegurar un lenguaje y comprensión compartidos.
  • Divergir: Aceptar una variedad de perspectivas antes de converger en una decisión.
  • Comprometerse: Asegurarse de que cada decisión tomada sea respaldada por todos, habiendo dado a cada persona la oportunidad de expresar sus puntos de vista y preocupaciones.

Conclusión

La danza de una reunión difícil es intrincada, donde cada paso cuenta y el ritmo lo establece el pulso colectivo de los presentes. Al establecer las reglas básicas y establecer nuestra conexión, creamos un espacio propicio para la transformación. Pero el viaje no termina aquí. En nuestro próximo artículo, nos sumergiremos en el corazón latente de estas reuniones, las dinámicas que dan vida a nuestros planes cuidadosamente trazados, donde la alquimia de la facilitación conjura resultados que a menudo superan nuestras expectativas más salvajes.

Mantente atento mientras continuamos explorando los matices de facilitar reuniones que no solo son necesarias, sino verdaderamente esenciales.

El camino está trazado; la brújula está en tus manos. ¿Estás listo para liderar el camino?

*Test test test

Michelle no come brócoli. Dice que “es feo”. Marcelo se niega a consultar un tema con Gustavo. Dice que “es un idiota”. La diferencia entre Michelle, mi hija de cinco años, y Marcelo, mi cliente de 45, no parece tan grande. Pero en el caso de Marcelo, gerente de marketing para América latina de una conocida multinacional, las consecuencias son mucho más graves. Gustavo es el ejecutivo a cargo de la línea de productos más importante en la región de esa misma compañía. Si Marcelo actúa unilateralmente, hará un desastre. No sólo creará problemas operativos; también pondrá en riesgo las relaciones entre su función y la división de Gustavo.

Tanto Michelle como Marcelo sufren del mismo mal: arrogancia ontológica; es decir, la creencia de que nuestra experiencia define la realidad. “Lo que a mí me parece — piensa el arrogante ontológico— es así.” En consecuencia, “si a alguien no le parece lo mismo que a mí, está equivocado”. Marcelo llama a Gustavo “idiota” porque no piensa igual que él. Como todos los infectados por el “virus” de la arrogancia ontológica, Marcelo se considera dueño de la realidad. Cree que sus opiniones son “la” verdad, en vez de “su” verdad.

Jean Piaget, el famoso psicólogo del desarrollo cognitivo, realizaba un fascinante experimento con niños. Le daba a un chico un cubo pintado mitad de rojo y mitad de verde para que se familiarizara con él. Luego se sentaba frente a él y, sosteniendo el cubo en sus manos, le preguntaba: “¿Qué color ves?”. “Verde”, respondía el niño correctamente. La siguiente pregunta era: “¿Qué color crees que veo yo?”. Los chicos de cuatro o cinco años respondían sin dudar: “Verde”. Pero Piaget descubrió que, entre los seis y los ocho años, desarrollaban la capacidad cognitiva de adoptar una perspectiva distinta.

productivity

Por lo que he visto, más que personas que tienen 45 años, muchos ejecutivos tienen 40 años de experiencia en tener cinco años. “El cliente es un abusador”, “Los de informática son inaguantables”, son algunas de las frases que reflejan la arrogancia ontológica en las organizaciones. Estas frases y, en especial, la ideología que encierran, impiden el diálogo productivo. La arrogancia genera conflictos e incomunicación que lastiman laefectividad de la tarea y las relaciones de trabajo.

Ya que es imposible operar sin opiniones, ¿cuál es la alternativa? ¿Cómo opinar sin convertirse en un arrogante? La clave es adoptar una postura de humildad; aceptar que mi perspectiva de las cosas no es la única posible. Que mis opiniones reflejan mi reacción frente a los hechos y no los hechos en sí mismos. Esta reacción está condicionada por mi información, mis intereses y necesidades. Si otras personas tienen información, necesidades o intereses distintos, aun frente a los mismos hechos, sus opiniones serán distintas.

El lenguaje de la humildad ontológica se basa en la apropiación de mis opiniones y en la consideración de las opiniones de los demás. Para establecer un diálogo de aceptación y respeto mutuo no sólo debo aprender a expresar mi opinión, sino también el razonamiento que la funda y sus consecuencias. Igualmente, es necesario aprender a indagar en el razonamiento que funda la opinión del otro y las recomendaciones que se derivan de ella. Estas son competencias fundamentales que la mayoría de los profesionales nunca adquiere.

… es necesario aprender a indagar en el razonamiento que funda la opinión del otro…

La madurez del ser humano se refleja en su capacidad de integrar distintas perspectivas. Para ello hay que superar el apego a la perspectiva propia y aceptar las perspectivas ajenas. El diálogo es más rico y productivo cuando se consideran todas las opiniones; es decir, cuando ninguna sepresenta como la única verdad.

El problema es que cuanto más permiso tiene la gente para hablar francamente, más diversidad de opiniones surge, y más aparecen los conflictos. Es fundamental, por ello, aprender a lidiar con estos conflictos, productiva y respetuosamente. Justamente, el tema del próximo artículo.