Autor: Santosh Kumar

“Nuestra misión es ser un banco excelente, íntegro y responsable en la prestación de servicios financieros y en la creación de valor para el accionista.

Nuestra historia es una historia de valores, un siglo haciendo de la banca prudente nuestro oficio, lo que ves es lo que somos, lo que siempre hemos sido: un banco integro, serio y riguroso”.

Esta declaración, trasmutada en sarcasmo por la vía de los hechos, figura todavía hoy en la web del Banco Popular.

Más allá de que en vez de crear valor para el accionista, lo volatilizaron literalmente de la noche a la mañana, proclamar como valores la Integridad y el Rigor, así con mayúsculas, no les impidió mirar para otro lado cuando descubrieron que José María Arias Mosquera presidente del Banco Pastor hasta ser adquirido por Popular en 2011 ocultó un presunto delito de blanqueo de capitales por importe de más de 1.200 millones de euros.

Disponer de un código ético interno (también disponible en la web) o contar conáreas de Cumplimiento Normativo, Auditoría y Servicios Jurídicos que informaron a los Presidentes y al Consejo de Administración no frenaron la bien remunerada carrera de José María Arias que ejerció como Vicepresidente del Popular hasta la misma noche de la catástrofe.

La Directora de Auditoría Interna del Banco Pastor, que presuntamente levantó la alfombra del caso, fue promovida a Directora del mismo departamento del Popular, quién sabe si como premio por seguir como una esfinge después de advertir del latrocinio y ver cómo sus superiores hacían caso omiso reiteradamente.

Disponer de reguladores españoles y europeos, servicios de inspección, fiscalías especializadas y que incluso un ex fiscal general del Estado estuviera al tanto del delito no protegió a los accionistas de los hampones de cuello blanco y apariencia opusina.

Para quienes defendemos el libre mercado esto es terrible. El daño que han hecho los Arias Mosquera, Ron y Saracho va mucho más allá de los miles de millones de pérdidas para accionistas del Popular, es un misil en la línea de flotación de la economía de mercado que configura nuestro modo de vida y nuestra sociedad. Este tipo de acciones alimenta la desconfianza institucional y promueve las interpretaciones populistas y simplificadoras de los extremistas de derecha e izquierda que ponen en peligro nuestro sistema.

Vemos como en este caso, ni el entramado normativo e institucional ni tampoco la supuesta gobernanza basada en unos valores que no se practican sirvieron para prevenir el delito y el perjuicio a los afectados.

“Necesitamos generar culturas corporativas donde se balanceen con peso similar los objetivos de resultado y los objetivos de proceso. Hacerlo así nos permite ser conscientes de nuestras acciones de una manera diferente”.

No propongo que ganar no sea importante, sino que no sea lo único que importa, también importa la manera en que ganamos porque es la forma en que expresamos nuestros auténticos valores. Es lo que los anglosajones denominan, “walk the talk”.

Muchos se preguntan si actuar con integridad para lograr el éxito, aumenta o disminuye nuestra capacidad para lograr el éxito en términos convencionales. La respuesta nos la da el ejemplo del Popular, en el corto plazo puede ser que no, en el largo plazo no hay otra manera de hacerlo. Aunque algunos espabilados se vayan de rositas.

Este artículo fue publicado originalmente el día 4 de julio de 2017 en el periódico El Independiente.

Tal como lo mencionamos en nuestro primer artículo, la cultura está en todas partes, tal como el aire que respiramos. El problema es que nos olvidamos.

La segunda capa de esto es que con frecuencia escuchamos que la gente necesita “empezar” a trabajar sobre la cultura. Sin embargo, la cultura siempre ha estado ahí y está continuamente influenciada por todos: la forma en que la gente se comporta, lidera y administra; lo que hacen los líderes (no lo que dicen); cómo una empresa remunera a sus empleados; las comunicaciones internas; quién es ascendido; sus valores en el sitio web frente a lo que realmente se hace a diario; el marketing externo; y cada simple cosa que permite a la gente saber “qué es lo que se valora aquí”. Todo esto es parte de la cultura. La cultura es como un organismo vivo; siempre está en estado de evolución, movimiento y cambio. La elijan o no, está ahí.

La pregunta entonces pasa a ser: ¿van a dejar que la cultura los maneje, o quieren manejar la cultura y alinearla a sus necesidades de negocio y desafíos emergentes?

Para emprender un viaje de transformación cultural, necesitarán identificar y evaluar la cultura actual. Es muy importante entender dónde están.

  • ¿Se incorporó un nuevo CEO, con una nueva visión y dirección?
  • ¿Su CEO se retira y desearía dejar un legado?
  • ¿El mercado los está conduciendo hacia una nueva dirección?
  • ¿La compañía crece tan rápido que es difícil seguir el ritmo?

Las respuestas serán únicas para cada empresa y sus líderes. Resulta esencial entender que es lo que impulsa el cambio. ¿Por qué se embarcan en este viaje? ¿Por qué la gente tiene que ser parte del mismo? Tener un motivo para el cambio es un primer paso muy importante. El segundo es entender quien está listo para entenderlo.

Una vez identificados estos puntos, el próximo paso será identificar los patrocinadores y defensores clave que pueden conectarse con la necesidad. Una y otra vez escuchamos, la creencia o el mito, que todos tienen que estar a bordo para poner en marcha la iniciativa. Sin embargo, es exactamente eso, una creencia o mito, y se interpone en el camino de realización del cambio.

En su libro “El punto clave”, Malcolm Gladwell habla acerca de la Ley de los Pocos. A fin de crear un cambio sostenible, se necesitan buscar los conectores, expertos y vendedores; o tal como lo desarrolló Everett Rogers en su teoría sobre la “Difusión de innovaciones”, que se ilustra en la curva de campana que se muestra debajo.

Ambos autores describen que no es necesario que todos se encuentren a bordo. Deben buscar a los innovadores y pioneros (los primeros dos de la curva) dentro de su empresa. ¿Con quienes pueden trabajar para iniciar el cambio?

Como ejemplo de cómo funciona esto, recuerdo cuando empezamos a trabajar con una importante empresa productora a través del departamento de RR.HH. El equipo estaba realmente muy ansioso por empezar a trabajar sobre su cultura. La preocupación principal era que no todas las personas dentro de la empresa estaban listas para participar o incluso hablar acerca del cambio de cultura. En forma conjunta, identificamos un grupo de gerentes de mandos intermedios que estaban dispuestos a cambiar y a desarrollar nuevas habilidades y quienes, al mismo tiempo, tenían una importante influencia sobre el negocio. Co-creamos un programa de desarrollo de liderazgo específico para ellos. Este grupo se convirtió en los innovadores y nos ayudó a conectarnos con los pioneros. A través de su camino de liderazgo, aprendieron nuevas mentalidades, habilidades y conductas. Y en la medida en que implementaron esas nuevas habilidades en el liderazgo de sus departamentos y equipos, influenciaron la cultura. Otras personas dentro de la organización advirtieron cómo los innovadores y pioneros se tornaron más eficientes en sus trabajos, eran más ágiles en la toma de sus decisiones y mejoraron su desempeño global, y entonces quisieron lo mismo.

La principal enseñanza es que no se trata de que todo sea perfecto y de que todos estén a bordo el primer día, sino contar con las personas correctas en el tren para poder partir.

A continuación se incluyen algunas preguntas para reflexionar:

  • ¿Dónde pueden iniciar este viaje?
  • ¿Cuáles son algunos de los pasos simples y fáciles que pueden tomar?
  • ¿Quiénes son los innovadores y los pioneros dentro de la empresa? ¿Reciben la atención que necesitan?
  • ¿Quiénes están actualmente en nuestro tren de cultura y cómo pueden potenciarlos?
  • ¿Quiénes quieren que se suban al tren en la próxima estación?

Manténganse al tanto para conocer la siguiente creencia/mito sobre la cultura: “La necesidad de empezar desde arriba”.

Video transcription: We started this project with a leadership team from a search engine organization. He was client of ours for many, many years, and he moved his role, and he told me, Fran, I think now we are ready to do something here, because I think I need some support to change the way we are dealing with some of the issues we are facing based on the market.”

Okay. So, we have a first meeting, and then he said, “Okay, after the first session with the leadership team, I want to do something with 80 people on my team in Munich.” So, in Munich, so Silke and four other members of our team went there, and they ran a one day session … a one day and a half session … with 80 people, and then two days later, I called him and said, “Okay, so, how did it go?” He said, “Yeah, you know, I have 30 people out of the 70 who responded to my email, and they said that it was great, and it was fantastic, and, but then I don’t know what the other 40 …”

I said, “What the hell are you talking about? You’re in technology. So, how many people do you need to buy your stuff the first day, in order for you to feel that you are improving?” He says, “No, 2%. You have 40%. So, you need to go for the early adopters. Forget about having everyone in.” Because we always focus on the people who are not in, instead of focusing on the people who want to make the change happen. So, who said that everyone should be in? A change process takes the same process that any sales process.

Empecemos por hablar de cultura y que significa.

Cada día, respiramos a fin de sobrevivir. El aire entra y sale de nuestros pulmones. Sabemos que el aire está ahí, pero nunca pensamos en eso. El aire nos permite hacer todo lo que hacemos; y al mismo tiempo, ni siquiera nos damos cuenta. Ocurre lo mismo con la cultura. La cultura permite que una empresa funcione. Pero al igual que el aire que respiramos, la misma se torna invisible, y nos olvidamos como la misma afecta todo lo que hacemos.

Definimos a la cultura como los mensajes, mayormente no verbales, que la gente de una empresa recibe sobre lo que es valorado. Luego la gente se adapta a fin de “integrarse” (es decir, pertenecer).

¿Cómo se crea la cultura? Como ejemplo, me gustaría mencionarles el libro “Una educación italiana” escrito por Tim Parks. El libro describe la vida de una familia británica expatriada en Italia. Los padres comienzan a darse cuenta que sus hijos son cada vez más “italianos”. Inicialmente, están intrigados por saber de dónde provenía esto. Luego intentaron entenderlo: los compañeros de la escuela, los vecinos, los medios y la religión, entre otras cosas. A fin de integrarse, los hijos empezaron a incorporar inconscientemente algunas conductas de las personas influyentes que los rodean, según lo que funcione para ellos. ¿Pueden pensar como todo esto está en juego en una empresa?

Retrotráiganse al primer día en el que llegaron a la compañía donde trabajan hoy en día. ¿Qué notaron? ¿La forma en que la gente hablaba, en que se relacionaban entre ellos, en que se tomaban decisiones? ¿Qué hay sobre las comunicaciones en general? ¿Y respecto del aspecto de la oficina? ¿Y lo que hace el jefe para ser exitoso? ¿Y quién es ascendido?

Entender cómo se crea la cultura y cómo influye sobre los empleados puede convertirse en una ventaja al trabajar sobre el cambio cultural en su empresa.

En los últimos años, la cultura se convirtió en un tema caliente. Escuchamos a la gente hablar sobre ella a menudo. La mayoría de las empresas están involucradas en algún tipo de iniciativa cultural. Esto se debe a que cada vez somos más conscientes acerca de cuán importante es contar con nuevas estrategias para trabajar, adaptarse al nuevo mundo en constante cambio, ser conscientes de las conductas que impulsamos, en virtud del contexto y del entorno que hemos creado hasta el momento y que las estrategias que funcionaron en el pasado sean existosas. Existe mucha más consciencia acerca de cómo las condiciones, el entorno, los incentivos, los valores y los mensajes que recibe la gente, crean un significado para que la gente haga lo que hace. El sentimiento de estar alineado con un propósito común y una forma de trabajar puede convertirse en una ventaja competitiva. Si el mundo cambia y nuestras estrategias organizacionales cambian, entonces nuestra cultura necesita cambiar con el fin de abastecer este nuevo mundo de posibilidades. Necesitamos recrear las condiciones para que la gente pueda florecer y fluir, dando sentido a un nuevo mundo.

Al mismo tiempo, cuanto más hablamos con la gente en las empresas, en RR.HH., lideres senior o con los CEOs, todos ellos sienten que es difícil lograr que todo este cambio ocurra a la velocidad que ellos esperan. Muchas veces pareciera ser más una carga que una gran oportunidad. ¿Cómo podemos hacer que el cambio cultural sea más simple? ¿Cómo podemos lograr que se produzca?

En esta serie de artículos, trataremos cinco creencias (historias que nos contamos como si fueran absolutamente ciertas) que incluso podrían convertirse en mitos. En lo que respecta al cambio cultural, los mitos lo hacen más difícil e incluso pueden tener un impacto sobre la forma en que enfocamos el cambio cultural y las herramientas que utilizamos para ello. ¿Están listos para acabar con los mitos?

No tan rápido. Exceder el límite de velocidad al intentar cambiar la cultura puede generar un caos.

Antes de sumergirnos en los mitos, hay algunas cosas que debemos considerar.

Nadie es un experto en cultura en un solo día. La mayoría de nosotros hemos tomado una clase de biología cuando íbamos a la escuela y podemos nombrar una cantidad decente de partes del cuerpo, órganos, etc. Sin embargo, esto no nos hace capaces de realizar una cirugía. La cirugía exige un nivel de habilidad diferente. Esto mismo se aplica a la cultura. Tenemos algún tipo de conocimiento, pero de ninguna manera estamos cerca de ser expertos. En nuestra experiencia, esto es algo que está siendo sobrestimado. Una empresa designará a una persona, generalmente un integrante del departamento de RR.HH., como la persona a cargo del cambio de cultura. Tener el título no los hace expertos, pero podrán convertirse en expertos en el futuro, aprendiendo un poco más cada día. ¿Se imaginan cuánto más pueden aprender en un año si consideran que todo es una oportunidad de aprender más acerca de la cultura?

Pueden empezar por reconocer que no necesitan saber todo en un día. Esto es difícil porque las grandes empresas se espera de la gente que sepa. En realidad, este es el primer paso para el cambio que desean impulsar. El peligro se produce cuando fingen que saben pero realmente no saben. Por lo tanto les sugerimos que dejen de fingir.

Comiencen por buscar adquirir experiencia. Piensen cual es la información que necesitan recibir a fin de ser capaces de cumplir con esta gran tarea.

No decidan enfocarse en todo a la vez. No pueden comer helado de un solo gran bocado (se les congelará la cabeza), ni tampoco pueden hacerlo con la cultura. Podría ser abrumador si se encuentran en el medio, como por ejemplo parados en una multitud. Imaginen como sería mirar por la ventanilla de un avión, cuando están a 30.000 pies de altura, y observan las distintas vistas de las ciudades y suburbios. Empiecen por ver la foto en general antes de acercar la misma. ¿Dónde quieren poner el foco de su atención? Me gusta usar la metáfora de la linterna. Si la cultura es un cuarto grande y oscuro, pueden prender la llave de luz e iluminar todo el cuarto, pero esto se vuelve rápidamente abrumador. Si toman su linterna, pueden enfocarse en un tema o tarea específica sin distracciones. Pero para eso, primero tienen que ver el cuarto grande; y luego llegarán las oportunidades. Porque aquello en lo que nos enfocamos, se expande.

Un nuevo proceso no cambia una cultura. Los procesos ayudan y son una parte integral del cambio de cultura. Pero para crear un cambio real y sostenible, existe otra capa.

Todos sabemos que pasó con el Titanic. Chocó con un témpano de hielo. No lo vieron venir, en parte debido al clima. Pero también fallaron en reconocer que el témpano de hielo es mucho más que su parte visible sobre el agua. Usamos esta analogía cuando hablamos del cambio de cultura. Lo que ven en la superficie es el producto o el resultado (es decir, los resultados de negocio). Esto es lo que denominamos el “tener”.

Justo debajo de la línea del agua, encontrarán los procesos, sistemas y símbolos que se necesitan para crear el cambio. Por ejemplo, para que una compañía pueda hacer frente al rápido crecimiento, la agilidad es una competencia clave, pero la agilidad no prospera en un entorno burocrático. ¿Qué proceso interno causa esto, y que puede modificarse en el proceso para que las cosas sean menos engorrosas? Esto es lo que denominamos el nivel del “hacer”. Acá es dónde ocurre el cambio adaptativo.

Ahora estamos buceando en la profundidad del océano, en donde se encuentra la base del témpano. Al igual que en el sistema operativo de sus computadoras, pueden cambiar los programas o el software; pero a fin de crear un cambio real, se necesita cambiar el hardware. Las formas en las que la gente piensa y actúa son el hardware; y a menos que cambien el hardware, no serán capaces de crear una nueva forma de “hacer” para lograr resultados diferentes en el futuro.

¿Qué mentalidades deben tener estas personas a fin de permitir que ocurra el cambio? Volviendo a la compañía que enfrenta el rápido crecimiento y en donde la agilidad es clave para no perder clientes frente a los competidores, digamos que lo que crea esto es la agilidad para tomar decisiones. En un sistema de mando y control, en donde cada decisión debe llegar al jefe y ser verificada internamente, esto sería muy difícil de lograr. Necesitan crear una mentalidad de confianza y empoderamiento, creyendo que las decisiones rápidas retribuyen más que algunos de los errores que podrían ocurrir, y creyendo que aprenderán de ello. Partiendo de esta mentalidad, pueden crear las condiciones para esto y las conversaciones necesarias para que esto suceda. Este es el nivel del “ser”. Acá es donde hablamos del cambio transformacional.

Tengo tres preguntas simples para hacerles hoy:

  • ¿Cuáles son las fuentes principales de creación de cultura en su empresa, y cuáles son algunos de los principales accionadores para empezar a crear el cambio que necesitan?
  • ¿En la medida en que participan del cambio cultural, dónde empezaron y por qué?
  • ¿Qué cambios tiene que realizar la empresa en el nivel del “hacer”, luego que cambios tiene que realizar en el nivel del “ser” para lograr que se produzca el cambio de cultura?

El siguiente artículo de esta serie se titula: ¿Todos a bordo? El tren de la cultura no necesita estar lleno para partir de la estación.

“Hay solo un golpe que está en perfecta armonía con el campo. Es “su” auténtico golpe. Y ese golpe lo está buscando. Hay un golpe perfecto allá afuera, buscando a cada uno de nosotros. Todo lo que tenemos que hacer es quitarnos del medio y dejar que nos encuentre”. 

-Coach Bagger Vance (Will Smith) hablando a Rannulph Junuh (Matt Damon) en un tramo de la película “La Leyenda de Bagger Vance”-

En dicha escena, el coach Vance le habla a Junuh metafóricamente de la naturaleza contraintuitiva de la creatividad y del foco.

Sugiere que en lugar de abrirnos camino “pensando en la mejor solución frente a un desafío”, mantengamos la intención y busquemos un lugar de quietud y de presencia dejando que la idea perfecta en ese momento y lugar, la que “está en armonía con el todo”, nos encuentre.

Este consejo, en un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), parece carecer de toda lógica.

En mis talleres comparto con los participantes una metáfora donde una rueda gira a una velocidad creciente. La superficie de la rueda refleja el mundo VUCA con todas sus características. Cuanto más rápido gire la rueda, más relevante es que su centro esté quieto, que no vibre (por esta razón es importante balancear las ruedas de los coches). Es una metáfora que integra la aparente contradicción entre “ir rápido e ir lento”. Aparentemente contradictorias, se vuelven una condición que requiere de la otra. Como dice Einstein, sólo puede integrarse una polaridad mirando desde otro punto de vista con mayor perspectiva.

Este espacio está más allá del neo córtex, incluye “el corazón y las tripas”. Quiero invitarlos a considerar que el acceso a ese espacio de sabiduría se logra desde el silencio y la presencia.

La pregunta que recibo a menudo es cómo entrar en ese espacio, ¿cuál es el portal de ingreso? Mi respuesta simple (y profunda) es… a través de la respiración. Tomar unas respiraciones de consciencia es algo que todos podemos hacer. Es el despertador de consciencia más a mano que tenemos. Y es uno que a menudo ignoramos. El sistema respiratorio es un sistema que es automático (respiramos mientras estamos en un sueño profundo) y a la vez podemos “contener voluntariamente” la respiración durante un tiempo. Es decir, que es automático y volitivo. Tomar una respiración de consciencia frente a una reacción emocional. Inspirar, retener unos segundos, exhalar. Repetir, dos o tres veces. Es el acto más simple del mundo. Y nos coloca en un lugar de consciencia diferente al que teníamos antes de respirar. Y la paradoja es que cuando estamos en un lugar diferente tenemos elecciones que desde un lugar de ceguera no tenemos. Todas las opciones aparecen con la perspectiva, con poder ver “hacer objeto” algo a lo que antes estábamos “sujetos”. Es la diferencia entre “tener una historia” a que “la historia te tenga a ti”. Desde un lugar de mayor perspectiva o consciencia las elecciones se multiplican.

En un mundo VUCA, invertir tiempo de práctica para entrar en ese lugar de mayor auto-consciencia es clave para poder responder con efectividad, en armonía con tus valores a los desafíos que el entorno te plantea.

Como dice Shauna Shapiro, miembro de nuestro Advisory Board, “aquello que practicas, crece”. La neurociencia es contundente al respecto. Está profusamente demostrado que el cerebro físicamente se modifica con prácticas como la respiración consciente. Los invito a abrazarlas y a experimentar los efectos en su habilidad para ejecutar, en sus relaciones y en ustedes mismos.

Simple de decir, no tan obvio de hacer. Pero debe hacerse si queremos cambiar el nivel de consciencia y efectividad, en particular el nuestro, el de los equipos en los que operamos, el de las organizaciones de las que formamos parte y el de la sociedad en la que vivimos.

La falta de integridad en los compromisos es la incongruencia entre lo que se promete y lo que se hace, la deshonra de la palabra empeñada. El “infectado” por este virus promete sin intención de cumplir, y rompe sus promesas sin aviso, sin disculpas, y sin cuidado alguno por el damnificado.

En el mundo de hoy, cada uno de nosotros necesita la cooperación de un número inimaginable de semejantes para sobrevivir. Tome el café de su desayuno, por ejemplo, y considere cuántos contribuyeron a hacerlo posible: productores, transportistas, minoristas y prestadores de servicios secundarios, entre muchos otros. Todos ellos — individuos y empresas— forman una impresionante red de acciones coordinadas. Redes similares existen en el interior de cada una de esas organizaciones.

Como dijo Francis Fukuyama, “la vida económica depende de los lazos morales de confianza social. Este es el acuerdo básico implícito entre los miembros de una comunidad que facilita las transacciones, alienta la creatividad individual y justifica la acción colectiva. El capital social representado por la confianza es tan importante como el capital físico”. Por lo tanto, para preservarlo es fundamental que tomemos conciencia de la importancia de nuestros compromisos.

El objetivo de todo compromiso es buscar cooperación, infundir confianza y demostrar integridad. Su ingrediente esencial es la claridad. Cuando todos saben a qué se comprometen, se sienten seguros y capaces de actuar en concierto. Cuando no, la productividad cae a pique y la confianza desaparece. Un compromiso claro comienza con un pedido claro. “Para obtener (A), le pido que haga (B), para (C). (A) es una declaración de objetivos, que puede ser tan general como uno desee. Por ejemplo: “Para reducir el sufrimiento en el mundo…”. (B) es una acción o resultado concreto y observable, llamado también “condición de satisfacción”. Por ejemplo: “le pido que done 10 dólares por mes a la Cruz Roja durante un año”. (C) es una condición de tiempo; por ejemplo, “a partir del mes que viene”.

  • Un pedido claro sólo puede ser respondido con igual claridad de seis maneras:
  • Sí, prometo. (El “sí” implica una promesa cabal y completa)
  • No, no me comprometo. (Aunque la persona puede intentarlo, no está en condiciones de garantizarlo)
  • Antes de comprometer me necesito tener claro su pedido.
  • Me comprometo a responder en un plazo determinado.
  • No le prometo lo que pide, pero le ofrezco algo similar. (Contraoferta)
  • Estoy dispuesto a comprometerme si usted se compromete a “X”. (Promesa condicional)

Muchos prefieren no pedir explícitamente, ya que todo pedido revela una necesidad y expone a la frustración. Muchos optan por comprometerse “a medias”. Ante un pedido, responden: “Haré lo posible”, “Lo intentaré” o “Déjeme ver qué puedo hacer al respecto”. Aunque estas técnicas sirven para evitar la responsabilidad de cumplir, destruyen la eficiencia, la confianza y la integridad.

Existen dos condiciones mínimas de integridad con respecto a los compromisos: no prometer sin intención de cumplir, y honrar el compromiso, ya sea cumpliéndolo o mediante una renegociación. El mejor antídoto para el virus de no cumplir con la palabra empeñada es tomar estas dos reglas como base de la ética personal y organizacional.

Antes de compartir con ustedes el por qué es importante transmitir los valores en la Empresa Familiar, creo que es necesario tener un entendimiento compartido sobre qué son los valores. Valores y cultura corporativa son términos comúnmente utilizados pero no por ello sabemos exactamente a qué nos referimos y cómo actúan en el mundo empresarial, y específicamente, en el mundo de las Empresas Familiares.

Vayamos en primer lugar por la palabra valores. En Axialent huimos de definiciones complejas y nos gusta utilizar definiciones muy accionables que transmitan de manera clara el significado. Definimos valores corporativos como el conjunto de ideas o conceptos fuertemente arraigados en el ser de las personas que condicionan la manera en que nos comportamos o actuamos ante cualquier situación. Este conjunto de ideas va más allá del comportamiento puntual ante una situación concreta, sino que permanecen vigentes a lo largo de nuestra vida y actúan como brújula, y especialmente en momentos difíciles, nos sirven de guía para tomar decisiones trascendentes.

La transmisión de los valores en el ámbito de la Empresa Familiar es uno de los elementos clave dentro de todo proceso de relevo generacional, y se convierte en una de las claves del éxito en la transmisión del legado.

El reto de la transmisión de los valores, no es sólo un reto que afecta al entorno familiar (trabajadores familiares, accionistas, familiares políticos, etc…) sino que también tiene su impacto en los trabajadores NO familiares, ya que no debemos olvidar que los valores condicionan la cultura corporativa, y ésta es fuente de la más sostenible ventaja competitiva.

Por lo tanto, la importancia de la transmisión de los valores no es algo baladí, sino que en este proceso lo que realmente está en juego es la continuidad de la empresa, y en muchos casos también, la cohesión familiar.

Sin embargo, cuando las Empresas Familiares se enfrentan al reto de transmitir sus valores a las nuevas generaciones se encuentran con diferentes problemas:

  • Los distintos “modelos mentales” de las nuevas generaciones: En Axialent entendemos por modelos mentales el conjunto de creencias preconcebidas que cada persona tiene que hacen que perciba las cosas que suceden de una determinada manera. En muchas ocasiones sucede que las nuevas generaciones tienen diferentes maneras de ver las cosas: Lo que para una persona de 60 años tiene mucha importancia, para una persona de 25 años puede ser irrelevante. Por lo tanto, en el ámbito de la Empresa Familiar es importante ganar consciencia que los distintos miembros familiares pueden tener modelos mentales diferentes. Esto nos va a permitir entender mejor las posiciones del otro, y desde este entendimiento compartido estar en disposición de entender la importancia de unos valores que han contribuido a la creación y éxito de la Empresa Familiar.
  • La dispersión geográfica, cada vez más se está convirtiendo en un problema. Hoy en día la movilidad geográfica es mucho mayor en comparación con la existente hace 15 – 20 años. Esto implica que las nuevas generaciones tienen un menor contacto físico con sus antecesores y en consecuencia la transmisión de valores por la vía del ejemplo, por la vía de “contar” historias vividas se reduce de una manera considerable.
  • El tercer problema con el que nos encontramos en las Empresas Familiares con las que trabajamos a la hora de transmitir sus valores es la falta de comunicación. Este punto es un punto esencial, que todavía adquiere una mayor relevancia teniendo en cuenta en el punto anterior (la dispersión geográfica). Desde nuestra experiencia sólo existen dos maneras de transmitir valores: De un modo no verbal mediante la cultura del ejemplo, es decir, siendo un ejemplo y convirtiéndose en un “role model” de los valores, actuando siempre y en todo momento alineado con dichos valores; Y de otra parte, siendo capaz de mantener una comunicación efectiva entre las diferentes generaciones.

Lo que sucede en muchas Empresas Familiares es que las personas están tan enfocadas en el “día a día” del negocio que no prestan suficiente atención a los aspectos que verdaderamente importan y que van a ser la clave para la longevidad de la Empresa Familiar. La comunicación es una habilidad esencial para el éxito y la continuidad de la Empresa Familiar. En Axialent tenemos una manera particular de entender la comunicación, no como una habilidad “técnica” sino como una habilidad “humana” y desde ese punto de vista trabajamos con las personas para que sean capaces de comunicarse de manera honesta y respetuosa. Cuando trabajamos con Empresas Familiares, independientemente de su tamaño, ubicación geográfica o sector en el que operan, nos encontramos con dos tipos de comportamientos: Personas que se comunican de una manera “agresiva”: Dicen lo primero que les viene a la cabeza de una manera brusca sin importarles el impacto que eso puede tener en los demás ( y en él mismo); Y por el contrario, personas que pese a tener una opinión contraria callan por temor al “qué pensarán”… Desde nuestro punto de vista y experiencia, trabajar con los miembros familiares esta “habilidad humana” es esencial para poder establecer un proceso de transmisión de los valores familiares.

Trabajar de manera consciente para disminuir el impacto de los tres puntos anteriores es sin duda, una de las claves para la transmisión de los valores, y en consecuencia, una de las claves para lograr que la Empresa Familiar perdure generación tras generación fomentando la cohesión y los vínculos familiares.

La dura realidad es que la gente buena hace cosas malas y los líderes honestos lo permiten. Si bien el fraude absoluto ciertamente ocurre, el desfile diario de titulares sobre escándalos que impactan en nuestras compañías líderes, es instigado por los líderes que de otro modo podríamos considerar como ejecutivos normales y ambiciosos.

Tal como surge de las publicaciones de economistas del comportamiento tales como Dan Ariely, es natural que todos hagamos un poco de trampa. La naturaleza humana en sí misma presenta una constante elección entre satisfacer nuestro propio interés y hacer lo que creemos que es correcto. Equilibramos nuestro deseo de obtener más para nosotros con nuestro deseo de percibirnos como personas honestas. Mientras nuestras acciones de engrandecimiento propio no nos hagan sentir que somos tramposos, continuaremos actuando solo en nuestro propio interés.

Comenzamos con pequeñas cosas: mentiras piadosas que cada vez se hacen más grandes, nos llevamos artículos de librería de la oficina y falseamos un poco los detalles de los informes de nuestros gastos. Vemos si estas acciones son el tipo de cosas que podemos compartir con los compañeros tomando un café. Una vez que recibimos comentarios y vemos que estas acciones no nos causaron daño u ostracismo social, nos encontramos a nosotros mismos traspasando mayores límites. Ahora nos encontramos en un terreno resbaladizo. Todos somos vulnerables a diversos grados de racionalización y autoengaño. Nos contaremos historias a nosotros mismos para justificar nuestras acciones y eliminar los dilemas en nuestra toma de decisiones.

Entonces, ¿cómo cambiamos el comportamiento y nos hacemos más virtuosos? El primer paso es la autoconciencia de lo que realmente estamos haciendo. El simple hecho de ser conscientes de que somos humanos y estamos sujetos a estas demandas de atracción es un punto crítico para comenzar. No necesitamos la culpa por no ser “perfectos”. Ser humanos es ser parte del juego de las elecciones diarias y no pretender pararnos en un pedestal de decoro y ser inmunes a los dilemas que todos enfrentamos. Debemos ser conscientes de los puntos ciegos y los prejuicios inconscientes que todos encarnamos. Nuestra crianza y nuestro entorno social incorporan nuestro conjunto único de prejuicios: qué está bien o mal, qué es seguro o peligroso. En las empresas, este es el primer paso vital para los líderes: reconocer que una cultura ética no se crea simplemente mediante el establecimiento de altos estándares sino entendiendo cómo todos somos vulnerables.

El segundo paso es crítico y consiste en crear un entorno que reduzca la tentación que nos invade a todos nosotros. Los líderes tienen una obligación de comprender qué es lo que reducirá el riesgo de que se produzcan conductas erróneas.

¿Dónde empezamos? Cada uno de nosotros necesita entender en dónde podemos ser nuestro propio peor enemigo. Las personas éticas no siempre son líderes éticos. Pueden estar dando señales mixtas a los empleados acerca de las expectativas. Sin saberlo, podrían estar creando un ambiente de trabajo tan estresante que lleva a las personas a realizar acciones de las cuales no están orgullosas.

¿Qué pasos podemos tomar? Varias herramientas que utilizamos de la empresa consciente brindan una plataforma poderosa para la autoconsciencia necesaria para reducir el riesgo de conductas no éticas.

YO/NOSOTROS/ELLO — El modelo YO/NOSOTROS/ELLO es una poderosa herramienta para tener una visión más amplia respecto de cómo encontrar un equilibrio sostenible y exitoso de nuestras acciones. En el enfoque limitado de alcanzar los objetivos (ELLO), las personas pueden permitirse a sí mismas ponerse anteojeras para centrarse únicamente en este objetivo. Sin embargo, recordar el “YO” es un recurso provisional importante para pausar nuestras acciones de enfoque ciego. Tomar medidas para recordar porqué estoy involucrado en esta acción y preguntarme si realmente me sirve puede ser un valioso llamado de atención. De manera similar, tener un conjunto saludable de relaciones (NOSOTROS) en nuestro mundo también puede ser un poderoso llamado de atención. Contar con personas en las que confiamos lo suficientemente para que nos llamen la atención sobre nuestros actos puede ayudarnos a quitarnos nuestras propias anteojeras de auto engaño.

Gestionar las polaridades —Uno de los motivos más comunes por los cuales las buenas personas se involucran en malas conductas es que se presionan a sí mismas para tomar una decisión binaria: “No tengo más remedio que tomar esta acción incorrecta”; “el fin justifica los medios”. ¿Pero qué pasaría si pudiéramos reconocer las tensiones entre lo que la empresa dice necesitar y qué es lo correcto? El mapeo de la polaridad es una poderosa herramienta para entender que los objetivos de la empresa y el mantenimiento de altos niveles de integridad no son opuestos, aun cuando estén en tensión. El ejercicio de entender cuáles son las acciones positivas y negativas que impulsan a alcanzar los objetivos de la empresa a todo costo, así como la forma eficaz e ineficaz de imponer las normas, crearán un poderoso diálogo que puede ayudar a las personas y a las empresas a lograr un equilibrio efectivo.

Todos nosotros queremos hacer lo correcto. Pero también somos seres humanos. Comprender cómo nuestra propia naturaleza ejerce influencia sobre nuestras decisiones nos da el poder que necesitamos para impedir que la gente buena haga cosas malas.

Por Fred Kofman

Combinando los pasos básicos de la danza de la comunicación

Las conversaciones pueden cambiar nuestras creencias, percepciones y acciones. Cuando conversamos hábilmente podemos ayudarnos mutuamente a expandir nuestros pensamientos, actuar con más compasión y sabiduría y aprender aún más. Cuando conversamos en forma imprudente podemos lastimar, confundir, manipular y deshumanizar al otro.

Afirmamos que la forma en que exponemos e indagamos en nuestro lugar de trabajo está basada en nuestro deseo de mantener un control unilateral en todo momento. En las conversaciones de negocios, a menudo creemos que nuestra definición de lo que se necesita lograr, y de cómo se debe lograr, es la única válida. Creemos que tenemos razón y que todos los demás están equivocados; que somos razonablemente abiertos mientras que los demás no lo son; y que a diferencia de los demás, estamos actuando en beneficio de todos. Desde el modelo de control unilateral, exponemos a través de:

  • Proponer nuestros puntos de vista como productos terminados sin revelar nuestros procesos de razonamiento. Esto impide que los demás puedan entender nuestra información, lógica e inquietudes, y los desalienta a formular preguntas, objetar nuestras declaraciones u ofrecer puntos de vista alternativos.
  • El foco en ser “correctos” y “quedar bien” en lugar de ser efectivos.E indagamos:
  • Formulando preguntas únicamente principales o retóricas.
  • Formulando preguntas para probar que los demás están equivocados en lugar de para aprender.
  • Encubriendo las declaraciones en la forma de preguntas.
  • No realizando preguntas que pudieran exponer nuestra posición o modelo mental.
  • Desalentando la indagación con respecto a nuestro propio razonamiento e información.
  • Empleando preguntas para demostrar la falta de conocimiento de los demás.

Mediante el uso de este modelo de exposición e indagación intentamos encaminar las conversaciones hacia la dirección “apropiada”. Cuando distintas personas tienen distintas ideas acerca de qué es lo adecuado, este patrón inconsciente de hacerse cargo en forma unilateral tiene consecuencias nefastas: alta defensiva, bajo compromiso, juego político y escalación de errores.

Existe otro modo de abordar la exposición e indagación que puede establecer un nuevo estándar de productividad, uno que promueva el aprendizaje mutuo, una comprensión más profunda y un mayor compromiso. Este nuevo enfoque utiliza el modelo mental: “Necesitamos trabajar conjuntamente para comprender y abordar los problemas reales. Yo no tengo toda la información. Incluso podría inferir de forma incorrecta. Mi trabajo es aprender y ayudar a otros a aprender para que podamos lograr el mejor resultado posible. Así es como me gano el respeto en la compañía”. Este modelo afirma que ganar sólo es posible si hay un aprendizaje, y que el aprendizaje es fundamental para alcanzar el éxito.

En este artículo aprenderemos como exponer e indagar en forma productiva. Lo que no podemos hacer en este artículo es inculcar la pauta más importante para usar el modelo de exposición e indagación en forma efectiva: el deseo genuino de relacionarse con los demás con dignidad y curiosidad. Esto tendrás que encontrarlo en tu corazón.

Exposición productiva

La exposición productiva ayuda a avanzar el pensamiento colectivo de un grupo, a lograr una comprensión y una dirección compartida y a convertir las palabras e ideas en acciones coordinadas. También ayuda a revelar y resolver posibles fallas en el razonamiento, brechas en la información y conflictos en los objetivos. La exposición productiva requiere conocimiento de uno mismo y de los demás, habilidad para hablar y escuchar, sensibilidad, respeto y humildad. A continuación se formulan algunas estrategias para la exposición productiva:

  • Expone las suposiciones, prejuicios y presunciones clave de tu modelo mental.
  • Expone tu razonamiento, información, inquietudes y objetivos.
  • Si tienes dudas acerca de tu información o de tus conclusiones, compártelas por adelantado.
  • Cuando presentes tu caso, usa observaciones en lugar de evaluaciones toda vez que sea posible para fundamentar tu argumento. Si utilizas evaluaciones, reconócelas como tales y aduéñate de las mismas.
  • Ilustra tu razonamiento con ejemplos e instancias concretas.
  • Investiga las reacciones de los demás frente a tus argumentos.
  • Alienta a otros a que indaguen acerca de tus puntos de vista: “¿Tienes información diferente?” “¿Ves alguna brecha en mi razonamiento?” “¿Llegas a una conclusión diferente?” “¿Esto tiene en cuenta tus inquietudes?” “¿Esto es congruente con tus objetivos?”
  • Reconoce que cualquier inferencia, atribución y evaluación que hagas sea tuya.
  • Indica las observaciones y el razonamiento en que se basan tus inferencias, atribuciones y evaluaciones; permite que los demás participen en tu proceso de pensamiento en lugar de en tu producto pensado.
  • Reconoce ante ti mismo y ante los demás que podrías estar equivocado.

La presentación de tu caso en forma humilde y el respeto por las posiciones alternativas no debilitan tu exposición; la redirige. Tu intención se encamina a aprender y no a prevalecer a cualquier costo. En lugar de “Yo tengo razón y tú estás equivocado”, el mensaje implícito de la exposción productiva es “Yo veo la situación desde una perspectiva limitada y a través de los filtros de mi modelo mental. No creo que este sea el único modo posible de dar sentido a lo que está sucediendo. Por eso quiero compartir contigo mis observaciones, pensamientos e intereses, y conocer tus reacciones frente a ellos. Juntos podemos lograr un resultado más eficaz del que podría lograr yo solo”. Este es un ejemplo de exposición productiva: en lugar de decir “Deberíamos contratar a Bill, no a Larry”, podrías decir, “Creo que Bill sería una mejor elección que Larry. Me reuní con cada uno de ellos durante una entrevista de dos horas, leí sus currículums y hablé con quienes escribieron sus cartas de recomendación. En general, me dio la impresión de que Bill está más capacitado. Tiene un título en comportamiento organizacional y ha trabajado en el área de educación durante los últimos quince años. Larry ha sido exitoso como consultor experto en el diseño de planes de estudio, pero nunca trabajó como profesor. Mi opinión respecto de este asunto deriva de observaciones limitadas y varias inferencias. Podría estar equivocado, o no contar con toda la información. Me gustaría escuchar que piensan los demás sobre este tema”.

Indagación productiva

PLa indagación productiva es un compañero esencial de la exposición productiva. Este tipo de indagación es más que saber que preguntas formular y aprender a formularlas hábilmente. La indagación productiva es un método de participación, una forma de estar presente contigo mismo y con los demás. La atención y la curiosidad genuina son tus herramientas más importantes si deseas indagar en forma efectiva; eso junto con el deseo de escuchar realmente a la otra persona. La maravilla de descubrir el mundo de la otra persona es inversamente proporcional a nuestro sentido de auto importancia. La periodista Susan Stamberg de National Public Radio, al escribir acerca de las lecciones aprendidas luego de haber realizado más de 20.000 entrevistas, expresó: “Cuanto más cuidadosamente escuches, más interesante será la charla”.
A continuación se enuncian algunas estrategias aplicables a la indagación productiva:

  • Explica porque realizas la pregunta y presenta tus presunciones, prejuicios e inquietudes.
  • Enfoca tu consulta en el aprendizaje, no en probar que tú tienes la razón o que tu compañero está equivocado.
  • Sostén tus pensamientos y juicios con ligereza.
  • Haz visibles tus razonamientos e información: “Entiendo que tú quieres minimizar los costos, por lo tanto me siento confundido al escuchar que pretendes contratar consultores que nos cobrarán un honorario más alto”.
  • Demuestra curiosidad con respecto a los razonamientos, información, inquietudes y modelo mental de la otra persona.
  • Haz preguntas abiertas: “¿Tienes una visión diferente?” “¿Qué te llevó a hacer o a pensar eso?” “¿Cuál es tu conclusión?”
  • Pregunta a la otra persona acerca de tu rol en el problema o en la solución: “¿Cómo piensas que yo contribuyo a nuestras constantes crisis?”
  • Pon a prueba lo que dice la otra persona pidiéndole ilustraciones o ejemplos: “¿Cómo afectaría tu forma de pensar a este proyecto?” “¿Podrías decirme cómo afectaría tu propuesta a la situación actual?”
  • Comprueba tu comprensión de la posición de la otra persona: “Permíteme asegurarme de haberte entendido correctamente”.
  • Anota o registra en forma anticipada las preguntas que quieres que te respondan. De este modo puedes prestar más atención a la conversación en sí misma, y también formular las preguntas que surgen directamente de la conversación que mantienes.
  • No formules preguntas a menos que estés genuinamente interesado en la respuesta de la otra persona.
  • Escucha, escucha, escucha.

Equilibrio entre exponer e indagar

El poder de la exposición e indagación productiva se combina cuando se utilizan en forma conjunta. En una conversación nunca es suficiente exponer únicamente o indagar únicamente. Si sólo expones, no aprenderás sobre posibles fallas en tu propio pensamiento. Tampoco aprenderás acerca del razonamiento de las otras personas, ni conocerás la información que podría estar en conflicto con la tuya. El ejercicio de la exposición por sí sola puede impedir el desarrollo del mejor argumento posible.

Si únicamente indagas, podrías privar a los demás de escuchar un punto de vista alternativo que podría fortalecer o cambiar el rumbo de la discusión. Al no exponer tus puntos de vista ante la opinión del público, tu pensamiento equívoco podría perpetuarse y de este modo dar lugar a la toma de decisiones erróneas en el futuro. Lo que es peor, podrías utilizar la consulta como una forma de dirigir la discusión para validar tus propios puntos de vista, los cuales tú mantienes ocultos.
Luego existe el síndrome de ‘las charlas de pasillo’ o de ‘las charlas en el baño’. Durante la conversación podrías tantear la situación o permanecer en silencio, manteniendo tus puntos de vista para ti mismo, solo para revelarlos luego en las charlas de pasillo o en el baño: “No dije nada para evitar lastimar sus sentimientos, pero pienso que la propuesta de Alex es ridícula. Se basa en números que están obviamente inventados”. Esta postura no hace nada para avanzar en la discusión, sin mencionar que tampoco ayuda a Alex o a la compañía a mejorar su desempeño.
De acuerdo con la opinión de Diana Smith, los diferentes resultados son una función de los diferentes niveles de exposición e indagación en una conversación:

  • La alta exposición y la alta indagación conducen a la colaboración y el aprendizaje
  • La alta exposición y la baja indagación conducen a forzar y empujar
  • La baja exposición y la alta indagación conducen a la facilitación y acomodación
  • La baja exposición y la baja indagación conducen al retiro y a la retención

Cuando llegas a un impasse o a un dilema

El uso de la exposición e indagación productiva te ayudará a profundizar y ampliar tu comprensión respecto de la otra persona y de su posición, y viceversa. No garantiza que llegarás a un acuerdo satisfactorio con todos. Este proceso podría servir simplemente para exponer las cuestiones más profundas que son más difíciles de resolver. Si llegas a un impasse o enfrentas un dilema en tu conversación:

  • Expresa el impasse o el dilema explícitamente, y pide ayuda: “Me siento atascado. Por un lado, necesitamos crear un sistema flexible, y por otro lado, necesitamos recortar todas las redundancias. No se cómo lograr ambas cosas a la vez. ¿Tienes alguna idea?”
  • Si los otros parecieran estar cerrados a la indagación respecto de sus propios puntos de vista, pregunta que información o lógica podría cambiar sus puntos de vista: “¿Puedes pensar en cualquier argumento lógico o información que pudiera refutar tu opinión?”
  • Pregunta si existe alguna manera de obtener nueva información: “¿Hay algún experimento que podríamos hacer para que nos aporte más información?”
  • Invítalos a invertir los roles y ver el mundo desde otro lugar: “Si estuvieras en mi lugar, ¿cómo hubieras procedido?”
  • Píde a los otros que te enseñen como expresar tu punto de vista en forma productiva, es decir, de un modo que no cree una actitud defensiva en ellos: “¿Cómo podría contarte mis inquietudes de una manera no agresiva? ¿Podrías ayudarme a expresar mi opinión de un modo que respete tus puntos de vista?”
  • Si otros dudan respecto de expresar sus opiniones, aliéntalos a hablar acerca de las barreras: “¿A qué se debe esta situación, es por mí o por otras personas que se hace difícil un intercambio abierto?”
  • Diseña formas para sortear estas barreras: “¿Cómo podríamos trabajar en forma conjunta para expresar nuestros puntos de vista?”

Conclusión

Existen innumerables elementos y matices para exponer e indagar exitosamente que pueden ser descubiertos y puestos en práctica con el transcurso del tiempo. Pero básicamente, sólo debes formular unas pocas simples preguntas si quieres que la exposición e indagación sean efectivas:

  • ¿Cuál es mi intención en esta conversación?
  • ¿Estoy más interesado en aprender o en prevalecer?
  • ¿Cuáles son mis creencias y presunciones? ¿Estoy dispuesto a cambiarlas?
  • ¿Qué resultado me interesa más?

Luego realiza las mismas preguntas con respecto a tus interlocutores. Conocer las respuestas y participar en el intercambio con una actitud consciente, abierta, curiosa y reflexiva, puede ayudarte a tener una conversación mucho más productiva y exitosa de los que imaginabas.

“Esa galletita es mía.” “No, es mía.” “Yo la vi primero.” “Yo la pedí primero.” ¿Por qué se pelean los niños? Todo conflicto nace de la escasez, dice la teoría de la negociación.

Cuando hay suficiente para todos, no hay conflicto. Pero la verdadera escasez no es material —hay suficientes galletitas para los dos—, sino emocional. Sólo uno de ellos puede “ganar” y demostrar que es “mejor” que el otro.

Este patrón de comportamiento no se da sólo en los niños. Muchos de los conflictos entre adultos son variaciones del mismo tema. La negociación es vista como una confrontación, en la que uno gana lo que pierde el otro. Aun cuando puede haber suficientes recursos para satisfacer los intereses de ambas partes, el conflicto perdura porque el objetivo es “ganarle al otro”, y no “ganar con el otro”.

El verdadero “recurso” limitado es la autoestima. Y, aunque parezca lo contrario, sufre de baja autoestima quien encara una negociación narcisista. En realidad, ese individuo sólo trata de reforzar su autoestima probando a los demás que es el mejor. Aunque mejor es un término relativo; el narcisista está más preocupado por vencer a sus semejantes que por colaborar con ellos para beneficio mutuo.

Hay conflictos puramente emocionales, como la eterna discusión de los hinchas de fútbol sobre quién debería ser el técnico del seleccionado nacional. Aunque no sean ellos los que deciden, el debate es apasionado. ¿Por qué? Porque la verdadera discusión es sobre “quién tiene la razón”, quién es más inteligente o quién está mejor informado. Otros conflictos tienen un componente operativo. Por ejemplo, el que puede surgir a la hora de asignar los recursos de la empresa: encarar una expansión internacional o crecer en el mercado interno. No es posible hacer las dos cosas; hay que elegir. Aun en este tipo de conflictos se esconde un componente emocional. Cuando las personas se identifican con sus posiciones, reaccionan de manera defensiva ante cualquier intento de cambiarlas.

¿Qué pensaría si, al presentar una propuesta, alguien le dijera que es una estupidez? La mayoría de nosotros sentiría que es un ataque personal. Aunque el comentario alude a la propuesta, y no a quien la presenta, la reacción defensiva proviene del siguiente razonamiento: “Sólo un estúpido hace propuestas estúpidas. De modo que llamar a mi propuesta ‘estúpida’ significa llamarme ‘estúpido’”. La misma lógica sugiere que cualquiera que se oponga a mi posición, necesariamente se opone a mí, y se convierte en una amenaza para mi bienestar, imagen pública y autoestima. Por lo tanto, se vuelve imperativo neutralizar a ese individuo, demostrando (si no a él, al menos a todos los demás) que tengo razón y él está equivocado.

Esta actitud narcisista, que sea ferra a una posición rígida, impide la resolución creativa de conflictos. Para operar en la filosofía del “ganar‐ganar”, es necesario ir más allá de las posiciones y atender a los intereses. En el ejemplo de la expansión, si los ejecutivos con distintas opiniones tienen suficiente conciencia, en vez de comenzar una disputa se preguntarán uno al otro: “¿Por qué crees que expandirnos internacionalmente (o nacionalmente) será más rentable que una expansión a escala nacional (o internacional)?”. Al compartir razonamientos a favor y en contra, no se verán como contendientes sino como socios en el esfuerzo de buscar la mejor estrategia de expansión para la empresa.

Para lograr este cambio radical de perspectiva hay que ayudar a las personas a encontrar un objetivo común, por el que estén dispuestas a cooperar. No habrá vencedores ni vencidos, sino colaboradores que aportan sus mejores argumentos en un marco de respeto mutuo.

Michelle no come brócoli. Dice que “es feo”. Marcelo se niega a consultar un tema con Gustavo. Dice que “es un idiota”. La diferencia entre Michelle, mi hija de cinco años, y Marcelo, mi cliente de 45, no parece tan grande. Pero en el caso de Marcelo, gerente de marketing para América latina de una conocida multinacional, las consecuencias son mucho más graves. Gustavo es el ejecutivo a cargo de la línea de productos más importante en la región de esa misma compañía. Si Marcelo actúa unilateralmente, hará un desastre. No sólo creará problemas operativos; también pondrá en riesgo las relaciones entre su función y la división de Gustavo.
Tanto Michelle como Marcelo sufren del mismo mal: arrogancia ontológica; es decir, la creencia de que nuestra experiencia define la realidad. “Lo que a mí me parece — piensa el arrogante ontológico— es así.” En consecuencia, “si a alguien no le parece lo mismo que a mí, está equivocado”. Marcelo llama a Gustavo “idiota” porque no piensa igual que él. Como todos los infectados por el “virus” de la arrogancia ontológica, Marcelo se considera dueño de la realidad. Cree que sus opiniones son “la” verdad, en vez de “su” verdad.

Jean Piaget, el famoso psicólogo del desarrollo cognitivo, realizaba un fascinante experimento con niños. Le daba a un chico un cubo pintado mitad de rojo y mitad de verde para que se familiarizara con él. Luego se sentaba frente a él y, sosteniendo el cubo en sus manos, le preguntaba: “¿Qué color ves?”. “Verde”, respondía el niño correctamente. La siguiente pregunta era: “¿Qué color crees que veo yo?”. Los chicos de cuatro o cinco años respondían sin dudar: “Verde”. Pero Piaget descubrió que, entre los seis y los ocho años, desarrollaban la capacidad cognitiva de adoptar una perspectiva distinta.
Por lo que he visto, más que personas que tienen 45 años, muchos ejecutivos tienen 40 años de experiencia en tener cinco años. “El cliente es un abusador”, “Los de informática son inaguantables”, son algunas de las frases que reflejan la arrogancia ontológica en las organizaciones. Estas frases y, en especial, la ideología que encierran, impiden el diálogo productivo. La arrogancia genera conflictos e incomunicación que lastiman la
efectividad de la tarea y las relaciones de trabajo.
Ya que es imposible operar sin opiniones, ¿cuál es la alternativa? ¿Cómo opinar sin convertirse en un arrogante? La clave es adoptar una postura de humildad; aceptar que mi perspectiva de las cosas no es la única posible. Que mis opiniones reflejan mi reacción frente a los hechos y no los hechos en sí mismos. Esta reacción está condicionada por mi información, mis intereses y necesidades. Si otras personas tienen información, necesidades o intereses distintos, aun frente a los mismos hechos, sus opiniones serán distintas.
El lenguaje de la humildad ontológica se basa en la apropiación de mis opiniones y en la consideración de las opiniones de los demás. Para establecer un diálogo de aceptación y respeto mutuo no sólo debo aprender a expresar mi opinión, sino también el razonamiento que la funda y sus consecuencias. Igualmente, es necesario aprender a indagar en el razonamiento que funda la opinión del otro y las recomendaciones que se derivan de ella. Estas son competencias fundamentales que la mayoría de los profesionales nunca adquiere.
… es necesario aprender a indagar en el razonamiento que funda la opinión del otro…

La madurez del ser humano se refleja en su capacidad de integrar distintas perspectivas. Para ello hay que superar el apego a la perspectiva propia y aceptar las perspectivas ajenas. El diálogo es más rico y productivo cuando se consideran todas las opiniones; es decir, cuando ninguna se
presenta como la única verdad. El problema es que cuanto más permiso tiene la gente para hablar francamente, más diversidad de opiniones surge, y más aparecen los conflictos. Es fundamental, por ello, aprender a lidiar con estos conflictos, productiva y respetuosamente. Justamente, el tema del próximo artículo.