Cambio cultural en las organizaciones: los tres obstáculos más comunes que necesitamos resolver

Por Fran Cherny
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La mayoría de los equipos ejecutivos con los que he trabajado están realmente convencidos de la necesidad de transformar de alguna forma,  la cultura organizacional. Todos ellos quieren ser más flexibles, ‘ágiles’, y orientados al cliente para poder crecer e innovar dentro del contexto incierto y de evolución exponencial en el que nos encontramos. Además, y quizás lo más importante, la mayoría de los líderes reconocen que el cambio de modelos mentales es clave para alcanzar el éxito en esta transformación.

Sin embargo, y a pesar del entusiasmo sincero de los líderes y ejecutivos, en la mayoría de las organizaciones, el cambio cultural muy pocas veces se materializa conforme a lo deseado; casi nunca sucede con la velocidad y profundidad que los líderes esperaban cuando comenzó el proceso. Entonces, la pregunta es: ¿por qué sucede esto?

Luego de más de diez años de experiencia como facilitador y asesor en programas de transformación cultural, identifiqué tres obstáculos comunes en los que muchos ejecutivos se ven atrapados durante el proceso del cambio. El propósito de este artículo es analizar la manera en que surgen estos obstáculos y proponer tres soluciones concretas que podrían ayudar a evitarlos.

El primer obstáculo es hablar y “crear modas” en lugar de transformarlos en “hábitos de moda”.

El cambio cultural y de los modelos mentales son tendencias y modas actuales de las que todos hablan. ¡Celebro esto! Pero las modas también pueden generar un problema. Cuando presento los modelos mentales Víctima vs Protagonista, todos reconocen la necesidad de convertirse en más Protagonistas, de enfocarse más en las soluciones que en los factores limitantes para poder ser mas ágiles en responder. Cada vez que explico cómo actuar en el modelo mental del Crecimiento (Growth Mindset) y centrarnos en nuestra capacidad ilimitada de mejorar, en general, los equipos ejecutivos inmediatamente expresan su deseo de adoptar esta idea. Los beneficios posibles son evidentes para todos.

No obstante, si solo nos enamoramos del concepto, podemos caer fácilmente en la trampa de perder de vista el factor clave para que estos nuevos modelos mentales funcionen en la práctica.

Cuando los modelos mentales se enseñan sin crear el contexto que necesitan para prosperar y sin un sistema de actividades que los conviertan en hábitos, se debilitarán con facilidad. En lugar de enamorarse del “hacer”, nos enamoramos de “hablar del concepto”.

Por ejemplo, puedo enseñar perfectamente el modelo mental Víctima vs Protagonista, tanto en términos conceptuales como prácticos, en dos horas (¡e incluso en 10 minutos!). Sin embargo, el proceso de aprendizaje dista mucho de estar terminado si no comprendemos –y luego practicamos– cómo aplicar estos conceptos en nuestra rutina diaria.

¿De qué manera nos transformamos en la persona que de forma espontánea da vida a ese modelo mental?  Para que esto suceda, es fundamental enfocarse en aquello que está presente, todo el tiempo, en las organizaciones: las conversaciones (con los demás y con nosotros mismos). ¿Qué hacemos todos los días? Pensamos, debatimos, negociamos, nos comprometemos a hacer cosas y entregamos (o no) algún producto fruto de todo esto. Todo el tiempo participamos de reuniones, escribimos emails o intercambiamos mensajes por alguna plataforma; y cuando no hablamos con alguien, hablamos con nosotros mismos sobre lo que pensamos. La calidad de estas conversaciones y la forma en que se presentan son un activo o un pasivo para la forma en la que se construye la cultura corporativa.

Los programas sobre cambio cultural siempre deben considerar la inclusión de hábitos concretos que aplican los nuevos modelos mentales a las conversaciones y reuniones como un elemento clave para expresar la manera en la que hacemos las cosas. Por ejemplo, cambiar la forma de acordar la agenda de una reunión puede ser una herramienta simple pero eficaz para mejorar la coordinación y hacer que los compromisos y las responsabilidades sean más transparentes. Analizar juntos, al final de una reunión, cómo podríamos haber actuado mejor, puede ser una manera efectiva de aplicar el modelo mental del Aprendiz y, así, evitar la mala costumbre de hablar de la reunión en los pasillos, un vicio frecuente que boicotea el proceso de aprendizaje del grupo y alimenta el ‘Sabelotodo interior’ que llevamos dentro.

En síntesis, para que tenga lugar el cambio, el modelo mental se debe convertir en hábito, y el hábito en el nuevo modelo mental. Este círculo virtuoso es esencial para ayudar a que las nuevas practicas se arraiguen y para que la transformación cultural se convierta en el lubricante fundamental para el crecimiento y la innovación del negocio.

El segundo obstáculo no se refiere al diseño de los programas sobre el cambio, sino a las conductas de las personas que los lideran.

El problema es el siguiente: un gerente o un equipo, implementa un programa para que la organización adquiera un nuevo modelo mental y nuevas practicas, pero las personas que lideran el programa siguen operando desde el modelo y practicas del pasado, que quieren modificar.

Veamos un ejemplo. Un líder quiere crear un programa piloto para que un grupo ejecutivo sea más innovador y ágil, mediante los modelos mentales de Protagonista y Aprendiz. En el proceso aparecerán una serie de inconvenientes, lo cual sucede a menudo cuando se trata de programas nuevos. Si bien esto no representa un problema en sí mismo, muchas veces he observado que el líder rápidamente se enfoca en quién ocasionó el inconveniente, quién tiene la culpa, e incluso considera la posibilidad de cancelar el programa si a la gente “no le gusta” del todo o no se embarcan en él. Y esto, es lo contrario a lo que significa ser innovador, Protagonista y Aprendiz cuando creamos algo nuevo.

Al adoptar estas actitudes defensivas, los ejecutivos y líderes pierden una gran oportunidad de empezar a cambiar la cultura con el propio proceso, asumiendo responsabilidad y tomando medidas de mejora continua. O, mejor aún, reconociendo que tal vez no saben cómo resolver algunas cuestiones y presentando el problema al grupo para buscar soluciones en un proceso de aprendizaje colectivo y de colaboración donde no se puede volver atrás, sino aprender y evolucionar.

En síntesis, liderar el cambio con el modelo mental previo, nunca funciona. En todos los programas sobre el cambio, el proceso mismo debe ser el “disparador” para introducirse en el nuevo modelo mental y nuevas prácticas. Para liderar el cambio cultural, nosotros, como líderes, debemos estar un paso adelante y ser portadores de los nuevos valores para transmitir las señales y los símbolos correctos que animarán a todos los demás a seguir el mismo camino.

El tercer obstáculo se basa en una paradoja interesante: “para movernos rápido tenemos que empezar despacio.”

Algunas de las frases más comunes de los líderes de las organizaciones que quieren adoptar programas del cambio cultural comienzan con: “Necesitamos cambiar la cultura corporativa; es fundamental para el negocio.” “Es una de nuestras 3 prioridades.” “Cambiar la cultura es clave para nuestro éxito futuro.” e inmediatamente después de decir esto, completan sus dichos con una de las siguientes frases o con ambas: “Tenemos un presupuesto muy limitado y solo una oportunidad para lograrlo.” “¡Necesitamos esto de forma urgente!”

Sospecho que muchas de las personas que están leyendo esto posiblemente no solo hayan escuchado algo parecido, sino que quizás también hayan dicho algo similar.

¿Cómo actúa esta urgencia en la implementación de los procesos de cambio? Describiré el problema con un ejemplo: recientemente, nos contrataron para implementar un programa piloto para ayudar a un equipo a adoptar el modelo mental del Aprendiz y practicas de innovación, que era clave para lograr que el cliente tenga éxito en el futuro dado los cambios en su industria. Sin embargo, al final del proceso del piloto, el equipo de liderazgo quería evaluar el éxito del programa midiendo los resultados específicos del negocio, incluso cuando solo estábamos creando nuevas capacidades. Estaban exclusivamente focalizados en saber si se había logrado un resultado determinado, y no en la experiencia de adoptar una nueva forma de pensar y trabajar, desarrollando la capacidad que permitirá que este modelo mental florezca y se multiplique.

Tanto los modelos mentales del Aprendiz como del Crecimiento son fundamentales para crear experiencias que motivan a los equipos a  entrar en un proceso de constante evolución. Sin embargo, los líderes parecen más interesados en acortar el programa y en obtener un resultado tangible lo mas rápido posible (aunque en las reuniones formales digan lo contrario). Esto no solo va en contra de la esencia de los modelos mentales que están tratando de enseñar, sino que debilita la capacidad de crear el cambio que desean poniendo a la urgencia del negocio en primer lugar en vez de en crear las capacidades que los preparen para el futuro cercano.

El resultado de tales conductas es generalmente una serie de programas piloto que se repiten con algún contenido diferente, una y otra vez. Esto contribute a el cambio recurrente de consultoras en busca de la “píldora mágica” y muchos intentos fallidos de producir el cambio real en la cultura corporativa. Los ejecutivos se encuentran a sí mismos “corriendo en círculos” y, como resultado, la organización gasta más dinero, tiempo y energía de lo que realmente se necesita para hacer que un programa de cambio dé sus frutos.

Aplicando los modelos mentales del Protagonista, Aprendiz y de Crecimiento, al leer estas palabras.

Al leer este artículo, los invito a no desafiar mis palabras tan rápidamente intentando encontrar donde algo de mis ideas puede fallar, sino a tratar de encontrar situaciones en que lo que explico, les podrían haber sucedido a usted, a su equipo o a su organización, y en cómo pueden imaginar una forma diferente para responder al desafío. ¿Existe alguna nueva idea  en este articulo que podría valer la pena intentar? Permítanme darles un consejo: ¡dejen de pensar en que deberían hacer los otros y piensen qué podría hacer cada uno para mejorar cualquiera de estas situaciones!

Ahora que hemos detectado el problema básico, emerge una pregunta: ¿hay alguna manera de resolver estos obstáculos? Mi respuesta es sí, y a continuación les describo mis tres recomendaciones para poder empezar y probar algo distinto:

 

  • Reconocer sus prejuicios y limitaciones:esta quizás sea la más importante y clave de todas las consideraciones. Como dije anteriormente, uno de los principales obstáculos que impide el cambio real es que los programas que enseñan a los equipos a adoptar nuevos modelos mentales están liderados por personas que lo hacen desde un modelo mental que ahora queremos cambiar. Para evitar este problema, es fundamental que los ejecutivos reconozcan que, en muchos casos, no están preparados para liderar el proceso sin repensarse y trabajar sobre si mismos.
  • ¡Buscar apoyo!Cada vez que ingrese en un territorio en el cual nunca navegó antes, es siempre una buena idea pedirle a alguien que lo guíe, que lo respalde o que lo aconseje (o los 3 juntos). Alguien que no tenga ningún otro interés que no sea ayudarlo a que las cosas sucedan y que tenga la capacidad de mostrarle, lo que otros no.
  • Capacitar un equipo pionero:antes de comenzar a implementar un programa en toda la organización, es muy importante primero capacitar a un equipo pequeño que adopte los nuevos modelos mentales y que sea reconocido por los demás. Una vez que este equipo está en sintonía, el programa puede extenderse a otras partes de la organización. En síntesis, antes de compartir e implementar un programa de cambio grande y ambicioso, asegúrese de que al menos un grupo pequeño ya está un paso adelante para liderar el rumbo.

 

En mi próximo artículo, profundizaré más sobre estas tres recomendaciones y en las claves para hacer que los líderes del cambio estén un paso adelante.

 

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