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El cambio es una enfermedad crónica

Por Raphael Louis Vitón
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EL CAMBIO ES UNA ENFERMEDAD CRÓNICA

TRES HABILIDADES BLANDAS (Soft skills) PRIORITARIAS QUE PERMITEN TRATAR EFECTIVAMENTE AL LÍDER (CON LA ENFERMEDAD) VS. 
TRATAR LA ENFERMEDAD (EN EL LÍDER)

 

Algunos somos más exitosos que otros frente a la epidemia del cambio en la que nos encontramos. Muchos líderes como nosotros nos enfocamos en el cambio y la transformación con la mentalidad incorrecta y con un conjunto de herramientas desactualizadas. Todos estamos bastante retrasados, en lo que respecta a seguir el tratamiento más efectivo. De todos modos, gracias a Thomas Friedman y a cada uno de ustedes por estar leyendo esto. “Gracias por llegar tarde” (frente a optar por no venir). Tarde significa que están aquí junto a todo el resto. Estoy contento de que estén aquí. Puede que tengamos un largo camino hasta llegar a tener en claro el por qué estamos aquí, pero estamos empezando a ver que tu tratamiento está estrechamente vinculado con el mío, por lo tanto pongámonos serios y trabajemos juntos.

Esta es una perspectiva sobre las buenas noticias, las malas noticias, la realidad, y un tratamiento más efectivo.

 

LAS BUENAS NOTICIAS

Ahora que estamos aprendiendo a tratar el cambio con más seriedad, a avanzar más que copiar estrategias, vemos su naturaleza completa y exigente. El cambio no es un “problema” que hay que solucionar, un desafío a vencer o una fase que superar. El cambio es una enfermedad crónica persistente e imparable (el estilo de vida del siglo XXI) con la que siempre tendremos que vivir y que deberemos aceptar.

Todo lo que necesitamos para ser imparables y llegar a nuestro siguiente nivel de rendimiento (cualquiera que decidamos que sea) ya está dentro nuestro. Tenemos capacidad más que suficiente para el cambio. Es así como tuvimos éxito en primer lugar. Ya tenemos nuestras 10.000 horas de práctica de liderazgo. No nos falta disciplina, voluntad, determinación ni ética de trabajo duro… y no, no necesitamos consumir el ADN de unicornio de los empresarios de Silicon Valley para mejorar nuestra toma de decisiones en respuesta al cambio.

Cada uno de nosotros nace con toda la capacidad necesaria para abordar el cambio en forma eficaz. Nuestros cerebros increíblemente fuertes y nuestro espíritu humano son la razón por la que somos la especie más dominante del planeta. Ustedes ya saben todo lo que les estoy compartiendo aquí; solo les estoy recordando que lo saben.

 

LAS MALAS NOTICIAS

No todos tenemos la percepción consciente de convertir la capacidad en aptitud. No todos hemos optado aún por hacer lo necesario para que la aptitud esté disponible.

Todos podemos ser sinceros acerca de nuestros objetivos de cambio, pero muy pocos de nosotros nos tomamos en serio el despertar al trabajo profundo que nos permite convertirnos en el tipo de líder que realmente puede facilitar un entorno suficientemente adaptable donde los resultados transformadores son posibles para nuestras familias, equipos, empresas y comunidades.

“El primer principio es que no debes engañarte a ti mismo, y eres la persona más fácil de engañar”. – Richard Feynman

Las enfermedades crónicas no mejoran sin intervención: cuando ignoramos los síntomas y nos comportamos como si tal vez pudieran disminuir o como si lo peor ya hubiera pasado, o tal vez podamos esperar y dejar que nuestra antigua fórmula de éxito comience a resultar otra vez y se haga cargo de todo este contexto VUCA.

Al igual que con la mayoría de las enfermedades crónicas, hemos pasado las últimas décadas desarrollando hábitos poco saludables y puntos ciegos que afectan directamente nuestra capacidad para lidiar con nuestra enfermedad crónica de cambio (por ejemplo, negación, diagnósticos erróneos, maltrato, retrasos/estancamiento de las técnicas, reactividad, mentalidad de “víctima”, mentalidad de “sabelotodo”, los empleados de primera línea culpan a los ejecutivos senior, los ejecutivos senior culpan a los empleados de primera línea, capacitación por episodios/eventos puntuales, tratando al cambio cultural y la transformación como un proyecto de comunicaciones, intelectualizamos el contenido del cambio pero no ponemos en práctica la preparación para el cambio).

Todos sufrimos y causamos sufrimiento cuando elegimos evitar el grave trabajo de transformación. Esto es principalmente el resultado de nuestra falta de dominio para permanecer conscientes/despiertos. “Evitar” es una tradición predeterminada/en piloto automático alimentada por nuestra falta de conciencia. Es una respuesta ineficaz al cambio. Promueve la resistencia, el sufrimiento y el daño permanente a largo plazo. Evitar la ansiedad y el sufrimiento en realidad provoca MÁS ansiedad y sufrimiento.

Un estudio reciente realizado por el Dr. Srinivasan Pillay, un experto internacional en estrés por agotamiento y ansiedad de la Facultad de Medicina de Harvard, determinó que el 96 por ciento de los líderes senior registraron algún grado de agotamiento; un tercio describió su agotamiento como extremo. El Dr. Daniel Friedland, MD, y presidente fundador de la AIHM (Academia de Salud y Medicina Integrativa), describe en su libro “Leading Well From Within” un marco basado en neurociencias para el liderazgo consciente, en el que: “el agotamiento es una tríada siniestra de síntomas donde los individuos experimentan agotamiento emocional, se sienten desconectados en sus relaciones y experimentan un sentido reducido de logro personal en su trabajo. Lidiar con el agotamiento no solo es debilitante para el líder, sino que el estrés del líder puede propagarse a través de una organización y erosionar la cultura e impactar significativamente el compromiso de los empleados y el resultado final”.

Logicamente, bajo estrés, a menudo sucumbimos inconscientemente a la evasión a corto plazo y al alivio de la tensión de la dopamina… sin saberlo, alimentamos el sesgo de nuestro cerebro con respecto al status quo/homeostasis. Nuestra reactividad por defecto hace que perdamos este momento verdadero por completo debido a nuestra aceptación de sustitutos de alivios temporales. Nuestra satisfacción con estos sustitutos nos engaña y nos impide poder elegir con mayor eficacia, priorizar conscientemente la serotonina y la felicidad más profunda a largo plazo. Cuando nos conformamos con menos (como en este caso), existe un costo para nosotros y para los demás.

Aún no hemos logrado tener la aptitud de fortaleza de nuestros cerebros completamente disponible, a pesar de saber que, en nuestra vida y la de nuestros hijos, solo habrá cambio crónico e irreversible.

Como la mayoría de las enfermedades crónicas, sus efectos son persistentes, frecuentes o recurrentes. Son de por vida, y como durarán hasta nuestra muerte, son terminales. La velocidad del cambio avanza mucho más allá de nuestra comprensión. Las cosas nunca volverán a ser así de lentas.

Eso es todo lo que sabemos con seguridad. Nunca regresaremos a los “viejos tiempos”. Los sistemas adaptativos complejos como los nuestros (por ejemplo, compañía, comunidad, país, planeta) no hacen la transición hacia atrás. No es de extrañar que nuestros cerebros tiendan a evitar todo eso y vuelvan a dormir, vuelvan a un piloto automático tipo ZOMBIE.

Sin embargo, las cosas nunca volverán a ser así de lentas.

 

LA REALIDAD

El cambio no es bueno o malo; Simplemente es lo que es. El cambio siempre sucede; la resistencia y el sufrimiento siempre suceden; y el cambio correcto siempre gana (al final). ¿Qué pasaría si pudiéramos replantear nuestra orientación frente al cambio y aprender a vivir con esta enfermedad crónica (permanecer juntos en la tensión) de una manera más saludable y efectiva, una manera que reduzca el sufrimiento innecesario y nos brinde más felicidad y satisfacción?

En la transformación del negocio, cuando tratamos la enfermedad en el paciente en lugar de tratar al paciente con la enfermedad, somos víctimas de nuestra propia forma contra productiva de maltrato. Por error, nos enfocamos más en el aspecto técnico del cambio y devaluamos el aspecto humano del cambio. Nuestros prejuicios actuales nos hacen reaccionar al cambio con una dependencia desproporcionada en el “HACER” (dominios técnicos/habilidades duras, por ejemplo, tecnología, conductas) en lugar de asegurar el camino hacia el valor al centrarse también en el “SER” (dominios humanos/ habilidades blandas (soft skills), por ejemplo, mentalidad e identidad). Para tener éxito, necesitamos de ambos con toda su fuerza.

La visión de las habilidades duras (hard skills)/habilidades blandas (soft skills) ha cambiado radicalmente de acuerdo con la investigación de liderazgo, “Visión a nivel de calle” sobre la efectividad del liderazgo y su impacto en el desempeño de los negocios”, donde los líderes senior describen con sus propias palabras cómo se co-relaciona la efectividad del liderazgo (creativo frente a reactivo) con el desempeño y los resultados (el retorno sobre el liderazgo). Los líderes senior definieron la mayoría de las habilidades duras clave, como lo que necesita estar sobre la mesa y las habilidades blandas como lo que puede lograr un efecto multiplicador o un efecto de cancelación en la efectividad del líder. Históricamente, para algunos líderes, su dependencia sobrevalorada en las habilidades duras los llevó a un nivel jerárquico muy alto. Hoy y en el futuro, los líderes informan que sus déficits en materia de habilidades blandas (sus aspectos reactivos) están en realidad atentando contra sus fortalezas técnicas. La falta de fuerza en las habilidades blandas crea un efecto de neutralización del liderazgo, que incluso no logra un rendimiento mínimamente aceptable de la efectividad del liderazgo.

Como líderes de la organización, repetimos los mitos que nos convienen una y otra vez, y no tenemos problemas para encontrar un muchas personas que estén de acuerdo con nosotros:

Nos quejamos: “La gente se resiste al cambio… no podemos hacer nada al respecto”. 
CAZADOR DE MITOS: La gente no se resiste al cambio; resistimos la perdida.

Concluimos: “Es así… el cambio es difícil”. 
CAZADOR DE MITOS: La razón por la que el cambio es “difícil” para nosotros es porque lo estamos haciendo mal…

Justificamos: “No tenemos tiempo para hacer un trabajo profundo de cambio”. 
CAZADOR DE MITOS: La escasez de la perspectiva del tiempo deriva de cómo confundimos “la conveniencia de ahorrar tiempo físico con la conveniencia de no expandirnos a la búsqueda de algo mejor” (de una de las publicaciones del blog de Seth Godin).

Profesamos: “Puedo con esto; estoy de acuerdo con el cambio; yo no soy el problema, son ellos; arregla a los que se resisten. 
CAZADOR DE MITOS: No somos los heroicos revolucionarios que pensamos que somos. Somos tan problemáticos como la resistencia/oposición, quizás más porque no podemos reconocer nuestra propia complicidad inconsciente, y consentimos y observamos nuestra propia no resistencia. Todos los “no resistentes” somos los que le dan al status quo su poder, no “ellos”.

La mayoría de los diagnósticos erróneos, tratamientos equivocados y mitos en torno al cambio hacen que utilicemos una técnica de demora común de concentrarnos desproporcionadamente en las destrezas técnicas/duras y que simplemente modifiquemos el sistema y nos esforcemos más (principalmente a la vieja usanza pero con más fuerza); basta de quejarnos; seamos positivos; luchemos para conseguirlo.

Alguien nos dice que debemos actuar de manera diferente y “hacer” cosas diferentes si queremos un resultado diferente (y en algún punto, uno de nosotros usualmente cita la definición de locura de Einstein como el consejo esencial para el cambio. Amo a Einstein, pero odio esa cita. Por más profunda que parezca, parece que esto nos hace intelectualizar el punto más que poner en práctica la acción). Hemos estado probando esas cosas durante mucho tiempo y miren dónde nos han llevado.

La baja inversión en el lado humano NO nos ayuda a adaptarnos más rápidamente. No mejoramos con el tiempo; solo causamos más sufrimiento y daño permanente al sistema. Los datos muestran que no es un mito que estemos más allá del estrés: sufrimos de altos grados de agotamiento, tensión, drama y frustración que dominan los sistemas en los que trabajamos.

Sin embargo, las cosas nunca volverán a ser así de lentas.

Contar con un diagnóstico adecuado/útil debería ser al menos un alivio. Después de años de sentir que algo andaba mal con nosotros porque estábamos luchando solo para mantenernos en nuestro “nivel actual”, sin pensar siquiera en avanzar y alcanzar nuestro “siguiente nivel”, al menos sabemos que no estábamos imaginando todo eso. No estábamos locos después de todo.

Bien. Ahora podemos tratar nuestra enfermedad más efectivamente

 

EL TRATAMIENTO

La enfermedad es compleja, pero el tratamiento es simple. A medida que los dominios técnicos aceleran el cambio de manera exponencial, allanan el camino para el trabajo de alto nivel y las habilidades blandas. Yuval Noah Harari dice que no podemos recomendar con certeza qué habilidades deberíamos enseñar a nuestros niños (hoy) para asegurarnos que sean colaboradores relevantes en los próximos 30 años, pero dice que nuestra mejor opción es:

“desarrollar su inteligencia emocional (EQ) y su resiliencia (AQ); su aptitud para seguir cambiando y aceptar el cambio todo el tiempo”

Vivir exitosamente con el cambio es más fácil cuando igualamos nuestra inversión en el hackeo de máquinas con una inversión igual o más holística/integral en “el hackeo de seres humanos” . No solo para proteger nuestros sistemas operativos individuales del capitalismo controlante, sino también para “hackear seres humanos” para desencadenar/alimentar un aprendizaje vertical sin precedentes, el desarrollo de personas, la inteligencia emocional, la inteligencia de adaptabilidad, la flexibilidad cognitiva, la resolución de problemas complejos y la coordinación impecable de la acción/ejecución efectiva (a escala, sin comprometer la confianza o el impulso) para adaptar continuamente nuestras culturas organizativas para que sean más constructivas.

Tanto los líderes empresariales como los desarrolladores de talento están de acuerdo: “La capacitación en materia de habilidades blandas (soft skills)” es la prioridad N° 1 para los desarrolladores de talento.

“En la era de la automatización, el mantenimiento de la fluidez técnica de las funciones será fundamental, pero el ritmo creciente del cambio está impulsando la demanda de pensadores, comunicadores y líderes que puedas adaptarse y sean criticos “. Reporte de aprendizaje en el lugar de trabajo de LinkedIn de 2018.

Nuestras generaciones actuales y futuras de liderazgo se centrarán en fortalecer las mentalidades más esenciales y las habilidades blandas de nuestra era, para impulsar el crecimiento empresarial y la transformación saludable sin sacrificar la confianza o el impulso (es decir, colaboración, adaptabilidad, creatividad, persuasión/influencia, gestión de la atención/priorización), según el Informe de Aprendizaje en el lugar de trabajo más reciente de LinkedIn , y según se informó de manera similar en investigaciones complementarias (por ejemplo en NLC Assessing the Future of Our WorkWEF The Future of Jobs ReportWEF Center for New Economy Society Insight Report Towards a Reskilling Revolution en colaboración con Boston Consulting GroupHarvard Business Corporate Learning’s State of Leadership Development Study).

 

TRES HABILIDADES BLANDAS ESENCIALES (soft skills) —  COMO GANAR TRACCIÓN

Las siguientes son las tres habilidades/prioridades blandas sobre las que debemos trabajar (en forma perpetua) que nos ayudarán a nosotros y a las generaciones futuras de líderes a tratar efectivamente una enfermedad crónica/permanente como el cambio. El dominio de estas prácticas ayudará a abrir el camino hacia la curación y la generación de resultados magistrales.

Existen expertos de capacitación para cada una de estas tres prioridades de habilidades blandas.

HABILIDAD BLANDA PRIORITARIA N° 1: CUIDARSE PRIMERO A UNO MISMO, PARA PODER CUIDAR MEJOR DE LOS DEMÁS… Y LUEGO JUNTOS LOGRAR HACER MÁS COSAS (las cosas correctas).

Somos más efectivos para liderar a través del cambio cuando aprendemos a ver el mundo y el trabajo con nuevos ojos. Cuando vemos el trabajo en 3-D, podemos enfocar y facilitar (y medir) los beneficios de negocio directos en tres dimensiones de éxito y en tres niveles de profundidad:

El yo (YO): Facilitar un mayor compromiso/realización
Explorar cómo expandir/cambiar nuestra identidad y perspectiva: abrir/despertar para ver más. Este es un tema más existencial relacionado con nuestra motivación humana de aprender y crecer todo el tiempo (por ejemplo, físicamente, emocionalmente, intelectualmente, espiritualmente) según lo permitan las enfermedades (internas y externas).

El equipo/relaciones (NOSOTROS): Facilitar una mayor confianza. 
Cuando nos mostramos fuertes como personas, totalmente comprometidos, completamente vivos, podemos aportar más al equipo y facilitar mayores niveles de confianza necesarios para trabajar a través del cambio y la incertidumbre.

El equipo puede expandirse a la cultura/sistema más amplio en el que operan estas personas. Dado que la cultura/sistema siempre gana, deberíamos explorar intencionalmente cómo asegurarnos de que la cultura/sistema habilite, incorpore y amplifice el potencial de crecimiento a nivel individual y de equipo en lugar de impedir el progreso individual/de equipo con contradicciones organizativas desmoralizantes.

La tarea/logro (ELLO): Facilitar el alto rendimiento 
Los resultados de alto rendimiento se obtienen con equipos de alto rendimiento. La búsqueda de la excelencia y los estándares de ejecución nunca se comprometen ni se suavizan cuando nos enfocamos en el desarrollo de habilidades blandas; sólo se fortalecen. Pero debemos enfocarnos en diferentes niveles de cambio y obtener fuentes de energía potencialmente contradictorias (no solo el palo y la zanahoria).

Debemos concentrarnos en ver cada situación, cada interacción y cada desafío/estrategia a través de esta distinción tridimensional. Y centrarnos en sobrepasar simultáneamente las tres dimensiones del éxito. El siguiente nivel de alto rendimiento y adaptabilidad (a escala) derivará sistemáticamente de este modelo multidimensional.

HABILIDAD BLANDA PRIORITARIA N° 2: CONSTRUIR MÚSCULOS MENTALES MÁS FUERTES.

La razón de una secuencia específica de enseñanza/capacitación (mentalidad primero) gira en torno a la comprensión de que cualquier nueva habilidad/comportamiento, incluso las herramientas/habilidades/mecanismos de sentido más común, no ganarán terreno sostenible si se ejercen/practican por encima del nivel actual de mentalidad/identidad. Comencemos con el aprendizaje vertical: comencemos en el nivel de mentalidad/identidad y agreguemos progresivamente más y más herramientas/habilidades horizontales.

Como ya sabemos, el problema con el crecimiento/cambio no es lo que el líder sabe, sino quién es el líder (nuestra identidad/mentalidad), en quién nos estamos convirtiendo (expandiéndonos/creciendo) y a qué nivel de capacidades de pensamiento (complejidad, sistémicas/estratégicas, formas de pensar, relacionarse y actuar interdependientes) tenemos acceso.

Centrarse en los factores que están bajo nuestro control: las víctimas del cambio no pueden innovar ni liderarse a sí mismas (menos a los demás) a través del cambio. Las víctimas ven que el mundo les hace “eso” a ellos; sólo pueden reaccionar. Tienden a perpetuar los mitos acerca del cambio. La mentalidad de “Víctima” es la kryptonita de un líder (y de una cultura). Deriva de un enfoque inconsciente en los factores o variables que están fuera de nuestro control. Superamos esa mentalidad de “Víctima” (reactividad) al desarrollar nuestra memoria muscular de respuesta de Protagonista (Personaje principal / Creador) mediante un enfoque en los factores o variables que están bajo nuestro control. No podemos controlar nuestra psicología hasta que no controlemos nuestra fisiología, por lo que se necesita algo de tiempo para abandonar la reacción de lucha-huida. Pero podemos aprender rápidamente a alimentarnos con la mentalidad del “Protagonista” y arreglarnos con los recursos que tenemos, no más respuestas de víctimas que nos dejen a nosotros y a nuestros equipos fuera del juego. Explorar e implicarse en la capacidad de responder frente a vs. culpar = la práctica del auto empoderamiento y la ayuda a otros a encontrar su poder bajo estrés es la forma más productiva de trabajar a través del cambio crónico.

Enfocarse en aprender, no en saber: lo que sabemos, nuestra experiencia, tiene una vida útil corta. Nuestra mentalidad de “Sabelotodo” es una mentalidad implacable llena de prejuicios cognitivos que condicionan inconscientemente nuestros patrones de pensamiento y comportamiento basados ​​en el conocimiento antiguo. Necesitamos expandir nuestras opciones además de lo que sabemos actualmente y hacer lugar a muchas opciones fuera de nuestra perspectiva actual. Cuando entendemos nuestra relación tradicional con el fracaso, el aprendizaje, los patrones de pensamiento y los comportamientos predeterminados, podemos elegir, en cambio, recurrir a una fuente de pensamiento más efectiva de “Aprendiz/Crecimiento” en lugar de ser “Sabelotodo/Rígido”. Nuestros músculos de la curiosidad impulsan nuestros músculos de la creatividad/innovación. Pero primero, tenemos que aprender cómo los músculos de la humildad dependen totalmente de la curiosidad absoluta. La humildad ontológica es la puerta de entrada para enfocarnos en asegurarnos de que nuestras perspectivas se están expandiendo y estamos cambiando (por el proceso de aprendizaje). Aprender a permanecer en la tensión constante de la zona de “estiramiento”, aprender cómo ayudar a otros a expandirse con nosotros y crecer para amar/anhelar el sentimiento de “tambaleo” que coincide con el trabajo emocional de aprender cosas nuevas es donde el crecimiento exponencial se encuentra con el cambio exponencial.

Enfoque en la integridad esencial: los resultados son condicionales, pero QUIENES somos y cómo nos tratamos unos a otros mientras trabajamos a través del cambio es incondicional. Nuestros valores, nuestro propósito y los principios rectores que defendemos son siempre incondicionales. Sirven como nuestros cimientos, nuestras fuentes de certeza frente a la incertidumbre. Es extremadamente reconfortante para los líderes saber que hay algo que podemos controlar. Podemos tomar el 100 por ciento de responsabilidad de  pasar del dicho al hecho. Nos sentimos infinitamente más fuertes al cumplir con estos valores en la búsqueda de los objetivos de negocio, sin importar cómo cambie el mundo que nos rodea. La mayoría de los líderes no hablan de este tipo de activos con sus compañeros. Cuando aprenden a catalogarlos, compartirlos y ponerlos en operación, es increíblemente poderoso en muchos niveles. La mayoría no tiene sus propias medidas/estándares de integridad explícitos conscientemente presentes cuando más los necesitan, y mucho menos los consideran como sus KPI’s más preciados. Cuando lo hacen, se produce un cambio sustancial en la forma en que responden bajo presión y los resultados que pueden crear. Simplemente hacer diferentes “cosas” de liderazgo no es suficiente para generar los resultados con los que estamos comprometidos. Tenemos que centrarnos en nuestra identidad y en convertirnos en líderes de transformación, el tipo de líderes que son la encarnación andante de una transformación.

HABILIDAD BLANDA PRIORITARIA N° 3: APRENDER MEDIANTE LA PRÁCTICA. HACER LAS REPETICIONES DURANTE EL TRABAJO.

Para lograr un progreso sostenible, debemos centrarnos en la consistencia por sobre la intensidad. Eso nos dará el número máximo de repeticiones por década. No queremos que esto parezca una resolución de año nuevo. Estamos trabajando para crear hábitos de vida más saludables, por lo que el enfoque que funciona mejor con los adultos es “aprender mediante la práctica”. Los adultos aprenden mejor y más rápido cuando aprenden juntos en el contexto de los negocios: aprender mediante la práctica, “según las necesidades”. Tratar todo como un prototipo de negocios, porque lo es. Apliquemos las repeticiones para los puntos N°1 y N° 2 mencionados más arriba a los problemas/desafíos reales en lugar de solo asistir a eventos de capacitación. Necesitaremos repeticiones extensivas en vivo, aplicando el entrenamiento de las mentalidades y habilidades a las iniciativas empresariales que sean relevantes a nivel personal para aprender cómo anular nuestras respuestas cerebrales estresantes, reactivas, automáticas/predeterminadas y convertirnos en el tipo de líderes que pueden liderar este proceso de transformación en forma más eficaz.

No esperemos hasta después del gran impulso, a que la locura del proyecto haya terminado o que las cosas se hayan “calmado” para hacer nuestras repeticiones. La expansión de estos músculos integrales ocurre en medio del trabajo y la locura. La “locura” es siempre una buena razón para practicar y el mejor campo para practicar las repeticiones de alta calidad. ¡Hay que mostrarse, involucrarse y ensuciarse! Este es un ejemplo rápido de cómo estas habilidades blandas se aplican directamente a la realización del trabajo. EJECUCIÓN EFECTIVA: la coordinación de la acción (a escala) solo es posible gracias a los equipos de alto rendimiento. Es por eso que todos los equipos de liderazgo se centran en este Cáliz Sagrado. Los equipos de alto rendimiento requieren alta confianza + alta responsabilidad = redes de compromisos interminables (solicitudes + promesas que honran esa solicitud) para hacer que X se haga en Y tiempo para cumplir los objetivos de ABC. Elevar nuestros estándares de cumplimiento, mantener y verificar los compromisos en beneficio de una ejecución efectiva, mejores resultados de negocio y relaciones comerciales más sólidas (más confianza) es una habilidad blanda que no se puede tercerizar a un software de gestión de proyectos. Tenemos que hacer que nuestras repeticiones mientras trabajamos juntos.

Existen expertos en capacitación para cada una de estas tres prioridades de habilidades blandas.

SERIEDAD VS. SINCERIDAD

Si nos ponemos serios en la forma en que vamos a tratar esto, abandonaremos todo, incluyendo la mayoría de nuestros actuales esfuerzos (importantes pero no esenciales) de aprendizaje y desarrollo, con el fin de centrar las inversiones disponibles en el trabajo profundo del liderazgo de transformación, la construcción de agilidad organizacional, capacidad de innovación y cambio cultural. Cualquier otra inversión prudente en capacitación es una distracción. Todo es un aporte a nuestras técnicas inconscientes de procastinación a largo plazo que invisiblemente dirigen y preservan el status quo en nuestras vidas, incluso cuando queremos cambiar sinceramente.

No solo seamos mejores líderes; seamos líderes de transformación Prioricemos las habilidades blandas. Prioricemos lo que necesita transformarse y por qué es importante para nosotros. Asignemos prioridades a los músculos que deben desarrollarse y en qué secuencia integrada, luego incorporemos nuestras repeticiones. Incorporemos una práctica deliberada, guiada por un experto, todos los días, y adoptemos los cambios de estilo de vida que deben realizarse. Seamos amables con nosotros mismos mientras hacemos un prototipo de nuestros propios rituales y ritmos sostenibles de los que podamos enamorarnos.

No solo nos esforcemos más; entrenemos. Modificar el sistema no es suficiente. No comprometerse lo suficiente o “chapusear” socava a los líderes que necesitamos ser. Entrenemos como si estuviéramos realmente comprometidos con el desarrollo de estos nuevos grupos musculares a largo plazo mediante la elección de estilos de vida irreversibles. Juguemos el juego largo. Es el único juego constructivo que funciona en un desafío crónico como el cambio. Tratemos (apoyemos) al líder con la enfermedad: no perdamos tiempo tratando los síntomas de la enfermedad en el líder. Todo lo demás equivale a jugar a lo pequeño y sentarnos al margen, esperar a que se acabe el: somos mejores que eso.

No entrenemos solos; entrenemos juntosPractiquemos no abandonar… juntos. Incluso una mala sesión es mejor que omitirla, incluso probar con una “segunda oportunidad”, son gratis y funcionan muy bien también. La vida es el dojo; la vida es el currículum. No hay nada que averiguar, nada más que encontrar. Dejemos todo lo que se interpone entre nosotros y nuestro “dojo”. Hagamos más de aquello que nos hace más fuertes. Hagamos las “flexiones de brazos” juntos. Mantengamos la calma. Mantengámonos conscientes. Un aumento en la resistencia mental tendrá un efecto integrado y compuesto en nosotros física, emocional, intelectual y espiritualmente.

Ustedes están aquí. Yo estoy aquí. Seamos serios respecto de nuestro protocolo de tratamiento.

Seamos serios respecto del modo en que nos enseñamos unos a otros, mientras trabajamos. En beneficio de mejores resultados de negocio a corto y largo plazo respecto de las tres dimensiones del éxito, seamos serios respecto de nuestra capacitación en materia de habilidades blandas.

Porque de todos modos, las cosas nunca volverán a ser así de lentas.

 

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