Autor: Santosh Kumar

Para mí, la paradoja más intrigante de la empresa consciente (conscious business), y la más difícil de explicar, es la interdependencia de la apertura y la resolución. ¿Cómo es posible (e incluso necesario) ser curioso, abierto, humilde y al mismo tiempo ser decisivo y orientado a la acción?

Esta pregunta no es solo académica. Si no fuera posible ser tanto decisivo como abierto, todo el conjunto de mentalidades y habilidades que denominamos “empresa consciente” sería de muy poco uso. ¿Por qué alguien con responsabilidades de liderazgo querría practicar ser curioso, flexible y abierto si esto significaría ser ambivalente, indeciso y cambiante como un camaleón?

Yo creo que los líderes hábiles tienen una “sensación” acerca de cómo ser “aprendices decisivos”. No la obtienen solamente en forma cognitiva. Un componente experiencial los lleva a “obtenerla” del mismo modo en el que lograste hacer equilibrio por primera vez en una bicicleta o aprendiste a mirar hacia adelante mientras picas la pelota.

Por la misma razón, existe un riesgo de explicar excesivamente dichas cosas. ¿Cuánto tiempo querrías que te explique cómo andar en bicicleta? (En este sentido, ¿cuánto tiempo querrías que evocara la paradoja del aprendiz decisivo antes de preguntarte que es lo que ya sabes al respecto?)

Voy a contar dos historias: una relacionada con las artes marciales y la otra con los negocios. ¡Luego la decisión estará en tus manos!

Como quizás sepas, el Tai Chi es una de las artes marciales más “suaves”, como el Aikido. La broma sobre el Tai Chi es: “¿Cómo esperas defenderte si te mueves en cámara lenta?” Sin embargo, la práctica meticulosa de estos movimientos lentos (la “forma”), así como las posturas de “sujeción”, son una parte esencial del entrenamiento para la parte dinámica e interactiva del Tai Chi “Empuje de Manos”. Y el Empuje de Manos puede ser muy rápido (y duro como una piedra).

Tradicionalmente, no se enseña el Empuje de Manos a los principiantes. Estuve aprendiendo la “forma” y los ejercicios relacionados durante casi un año antes de que me permitieran unirme a una clase de Empuje de Manos en 1989. Fue entonces cuando tuve mi primera experiencia de “abierto/flexible/receptivo y fuerte/decisivo/resolutivo”. Mi tarea era intentar “empujar” a mi maestro de Tai Chi, Lenzie Williams (es decir, hacerle perder el equilibro o aunque sea mover sus pies). La dificultad comenzó cuando no puede encontrar nada sobre lo que empujar. Sin importar donde extendiera mis brazos, parecía que él desaparecía. (Él estaba “cediendo”.) Y sin embargo, cuando me empujó, salí volando por el cuarto. Fue una gran “revelación”. Sentí, de manera muy tangible, cómo era posible ser totalmente receptivo, abierto y relajado, y al mismo tiempo ser firme, decisivo y poderoso. Lenzie demostró estas cualidades sin una sombra de duda. ¡El único problema era que yo no tenía idea de cómo hacerlo! Había dado el paso más importante en mi camino de aprendizaje. Ahora era “conscientemente (en lugar de solo involuntariamente) incompetente”.

Con la práctica, me volví “conscientemente competente”, lo que significaba que si realmente prestaba atención, podía evadir a mis compañeros de clase más experimentados, y a veces incluso podía empujarlos. A lo que le presté atención fue a mantenerme relajado y receptivo mientras cedía y también mientras empujaba. Lenzie siempre enfatizaba (y demostraba) que la mayor fortaleza proviene de la mayor “cesión.” Al practicar la suavidad desarrollamos nuestro “enraizamiento”, la capacidad de mantenernos firmes como un árbol y empujar a la gente de una manera poderosa e irresistible.

Esa es la historia basada en las artes marciales. También quiero compartir con ustedes la historia de un CEO que logró convertir su estilo de liderazgo directivo y controlante en un estilo receptivo y alentador, sin perder la orientación de su accionar. De hecho, se volvió más resolutivo, no menos.

Esto es lo que ocurrió: Bob quería involucrar más a su equipo. Reconoció que se produjeron consecuencias impensadas cuando “fue directo al grano” y se puso en modo director. Los miembros de su equipo se tornaron extremadamente pasivos, y esperaban que él les dijera que hacer. Esto fue frustrante para Bob. Lo que él realmente quería era que fueran más enérgicos y tuvieran una mayor iniciativa, pero parecía que ejercía influencia para que hicieran lo contrario.

Siguiendo un enfoque de Inmunidad al Cambio, Bob escribió su objetivo de mejora: Quería ser más receptivo y alentador con los miembros de su equipo, particularmente cuando abordaban un problema respecto del cual él tenía una sólida opinión. Luego, hizo una lista de sus acciones (involuntarias) que socavaron este objetivo: interrumpir, hacerse cargo, corregir, centrarse en los defectos, no consultar. Se preguntó a sí mismo qué preocupaciones tendría si hiciera lo contrario de esas cosas. La primera preocupación que le surgió fue que llevaría a la compañía a un callejón sin salida, y los resultados se reflejarían negativamente en él como líder.

En otras palabras, Bob comprendió que era ambivalente. Estaba comprometido a energizar y empoderar a su equipo, pero estaba igualmente comprometido a nunca permitir que los miembros de su equipo se desviaran. Cada uno de estos compromisos competitivos desencadenó el otro. Cuando se dejó llevar por la “corrección” de su equipo, resolvió empoderar nuevamente a sus miembros, pero cuando les encomendó que tomaran el control, sintió también una necesidad imperante de recuperar el control. Oscilaba en un estado de “falta de resolución”, sin poder cumplir cualquiera de ambos compromisos a su satisfacción.

Bob no resolvió su ambivalencia a través de “un mayor esfuerzo”; el problema no era la fuerza de voluntad. Por el contrario, empezó a cuestionar la suposición que mantenía: que si dejaba que los demás tomaran la iniciativa, él terminaría siendo negligente (porque lo necesitaban para actuar correctamente) o lo que es peor, obsoleto (porque no lo necesitaban). Mientras esta suposición permanecía siendo “verdadera” para él, se veía obligado a ceder y frenar cuando sentía que la iniciativa estaba en manos de otros y fuera de su control.

Sin embargo, en vez de permanecer sujeto a esta suposición, Bob llevó a cabo una serie de desafíos deliberados, y en cada caso comparó las predicciones de la suposición con lo que realmente ocurrió. Primero intentó poner en práctica una nueva conducta. Escuchó; dejó la iniciativa en manos de sus subordinados; se permitió notar, apreciar y reconocer su progreso. Luego se preguntó a sí mismo, “Y bien, ¿se desviaron? ¿Estoy siendo irresponsable o negligente? ¿Me siento superfluo? ¿Se preguntan cuál es el valor que agrego?”

Para su sorpresa (y alivio), cuando fue sometida a tal escrutinio directo, su “gran suposición” se desmoronó; sus predicciones no se sostuvieron. Y más allá de la película que había sido proyectada por esta creencia limitante existía un abanico de posibilidades mucho más amplio: su equipo podía tomar las riendas con entusiasmo y él podía sentirse bien al respecto. Los miembros del equipo podían sugerir cosas que él nunca había imaginado, y él podía estar intrigado. Se sintió mucho más conectado con su equipo, más “en la tarea” en la medida en que delegó, y más satisfecho cuando descubrió su papel como coach y mentor. Ahora su forma de agregar valor no era solo “mantener la empresa según lo planeado”. También sirvió, en una visión más compleja del mundo, para “desarrollar líderes”.

A través de este camino de aprendizaje, Bob se dejó llevar. Se tornó menos controlador y más curioso, abierto, receptivo, participativo, alentador y paciente. Tal como lo expresó, aprendió a evitar la “trampa de la impaciencia”. Los integrantes de su equipo notaron los cambios, y se mostraron responsables y aliviados. Como Bob lo había esperado, se volvieron más enérgicos y tuvieron una mayor iniciativa. Él voluntariamente renunció a la iniciativa. Más que nada, soltó una forma de pensar acerca de sí mismo: una imagen propia como “salvador de la compañía”, como el único que podía discernir los riesgos que los demás no veían y salvar el día. También soltó la correspondiente desconfianza: su temor de que no tendría otro modo de agregar valor.

Pero aquí está la paradoja: Al soltar de estas maneras, Bob no se tornó ambivalente o indeciso. Por el contrario. Se volvió resolutivo. Dejó de oscilar entre los compromisos competitivos y se tornó más consecuente con su mentalidad y sus comportamientos. En lugar de quedar atrapado entre la espada y la pared en un falso dilema (“si empodero a mi rebaño, se perderán”), ahora estaba integrando los polos de una paradoja. Podía ofrecer desafíos y apoyo, liderazgo y desarrollo.

La historia de Bob no es única. Describe un patrón de desarrollo humano que el Psicólogo Robert Kegan describió como el movimiento del sujeto al objeto[1]. Una suposición o creencia a la que estábamos sujetos, la cual funcionó como una premisa para nuestro comportamiento sin que seamos conscientes de ello, se convierte en un objeto de reflexión, y por lo tanto puede modificarse para adaptarse a las realidades a las que nos enfrentamos.

Mi objetivo al evocar la historia de Bob fue provocar el reconocimiento de este patrón. ¿Lo has observado en alguien en el trabajo? ¿En tu familia? ¿En ti mismo? ¿Puedes reconocer cómo esta forma de desarrollo humano sigue un patrón paradójico? Por un lado, dejas ir una creencia o suposición limitante: un apego a ver las cosas de una forma determinada; te vuelves más flexible, abierto, receptivo a las posibilidades; aprendes. Por otro lado, te vuelves más resolutivo, menos ambivalente, más consciente, congruente, claro y decisivo.

De ser así, entonces también serás capaz de ver la conexión entre la historia de Bob y la historia basada en las artes marciales. Cada una ilustra no sólo la posibilidad sino también la necesidad de ser tanto receptivo como resolutivo, y decisivo como abierto.

[1] Robert Kegan, The Evolving Self (Harvard University Press, 1982)