Categoría: Business Challenges

El otro día mientras trabajaba con un equipo uno de los integrantes dijo: “Quiero sentir que está bien decir lo que estoy a punto de decir; pero si estuviera bien decir lo que estoy a punto de decir, entonces no necesitaría preguntarlo”.

La ironía de la seguridad dentro de un contexto de trabajo es que sólo sabes que necesitas algo cuando no sientes que lo tienes.

 

¿Qué es eso?

La seguridad dentro de un contexto de trabajo o seguridad psicológica es un término que describe el fenómeno de sentir que está bien tomar un riesgo. En mis propias palabras, puedo soportar la incomodidad de salir de mi zona de confort en esta situación con este grupo de gente.

La investigación llevada a cabo por Edmondson et al. y Google determinó que es uno de los ingredientes clave en los equipos de alto rendimiento. Esta investigación nos ha dado letra para describirla y para empezar a pensar acerca de cómo podemos desarrollar esto en forma intencional.

El otro día mientras trabajaba en una empresa, escuche a dos colegas hablar sobre su gerente: “No genera un contexto seguro para nosotros”. También escuché hablar a los ejecutivos sobre cómo deben capacitar a sus gerentes en materia de generar un contexto de seguridad en la organización.

¿Cómo brindamos capacitación en materia de seguridad psicológica? ¿Cómo nos ayudamos entre nosotros para crear un entorno en el que cada uno pueda tolerar la incomodidad de ser vulnerable, de ser vistos en todo nuestro esplendor y desorden? En virtud de nuestra experiencia anterior, la cual para algunos de nosotros puede ser casi intolerable. Por lo tanto, ¿cómo toleramos lo intolerable?

 

¿De dónde proviene la seguridad psicológica?

Bien, en mi opinión, es parcialmente interna y se basa en nuestro propio nivel de tolerancia a lo desconocido. En cierta medida, nosotros solo podemos saber que es seguro asumir un riesgo cuando hemos asumido uno y hemos sobrevivido, y trasladamos ese nivel de confianza interna en nosotros mismos a todos los lugares a donde vamos.

Este nivel de seguridad interna luego resulta acentuado e impactado por la situación en la que nos encontramos nosotros mismos. Tenemos una antena que lee las caras y el lenguaje corporal, la atmósfera y la energía, y que realiza deducciones y saca conclusiones. Nos dice si está bien o no está bien expresarnos plenamente.

Y es un circulo infinito: la forma en la que somos recibidos luego impacta en las futuras decisiones, lo que nos hace más o menos confiados para asumir riesgos en esta situación y en situaciones similares. ¿Es esto complicado o qué?

 

Entonces, ¿cómo la desarrollamos?

Exige trabajar a nivel del “ser” y al nivel del “hacer”. Generar un contexto de seguridad se desarrolla momento a momento. Es experimentar un sentimiento. Generalmente surge de no sentirse seguro (es decir, al soportar no sentirnos seguros, encontramos la seguridad — el ojo de la tormenta). No es estático; es dinámico. Y no evoluciona.

 

¿Qué exige de nosotros?

Nos exige una mentalidad de aprendiz, de profunda curiosidad, de mantener una conversación con nosotros mismos y con terceros para ayudar al otro a soportar la disconformidad de ser vulnerable, a través de una comunicación abierta y transparente con cada uno, en cada momento. Por ejemplo, no puedo hacer que mi gerente genere un contexto seguro, pero puedo descubrir que es lo importante para él/ella y que necesita para sentirse en un contexto seguro/a.

Exige una mentalidad de asumir la responsabilidad por mi parte en el proceso y no esperar que otra persona me dé algo o lo haga por mí. Por ejemplo, no espero a que la compañía organice una capacitación en materia de seguridad psicológica. Determino que es lo que puedo hacer en cada reunión para que a la gente le resulte más fácil asumir riesgos.

Esto implica tratarme a mí mismo y tratar a los demás con amabilidad y compasión. Es mucho más probable que asumamos riesgos si sentimos que encontraremos amabilidad — por ejemplo, recordando que la mayoría de las personas se preocupan y quieren lo mejor para todos, y que si se están comportando mal, es porque están asustadas o lastimadas.

Implica ver nuestra interconexión e interdependencia, darnos cuenta de que todos tenemos miedos y esperanzas similares pero que igual valoramos que todos tenemos diferentes formas de expresar nuestra verdadera naturaleza en el mundo.

Cuando decimos lo que es verdadero para nosotros en ese momento, nos sentimos aliviados y libres para hacer las reflexiones más acertadas, y nos tornamos más productivos.

 

¿Qué puedo hacer?

  • No pretender saber algo cuándo realmente no lo sé; puedo pedir ayuda. Esto es difícil, especialmente cuando siento que yo debería saber y que se me paga por saber.
  • Si alguna persona se está comportando de manera extraña y creando una atmósfera, puedo preguntarle que es importante para ella. Generalmente nos ponemos a la defensiva y nos enojamos cuando algo que nos importa está en juego, por lo tanto puedo comprobar si algo importante para ella está en riesgo.
  • Puedo hacer comprobaciones en cada reunión, lo cual es una oportunidad para que todos asistan y se hagan presentes, y expresar cualquier cosa que los preocupe o que tenga un impacto en su capacidad de estar presentes.
  • Puedo decir si hay algo que me preocupa, y esto habilitará a los demás a decir lo mismo.
  • Puedo encontrar una forma eficaz para debatir lo indiscutible.
  • Puedo recordarme continuamente que soy humano y, como tal, me veo impactado por los demás.
  • Puedo asumir riesgos para expandir mi zona de confort.
  • Puedo aprender prácticas de respiración y corporales para aumentar mi capacidad de tolerar la incomodidad de sentirme inseguro.

Para mí, la paradoja más intrigante de la empresa consciente (conscious business), y la más difícil de explicar, es la interdependencia de la apertura y la resolución. ¿Cómo es posible (e incluso necesario) ser curioso, abierto, humilde y al mismo tiempo ser decisivo y orientado a la acción?

Esta pregunta no es solo académica. Si no fuera posible ser tanto decisivo como abierto, todo el conjunto de mentalidades y habilidades que denominamos “empresa consciente” sería de muy poco uso. ¿Por qué alguien con responsabilidades de liderazgo querría practicar ser curioso, flexible y abierto si esto significaría ser ambivalente, indeciso y cambiante como un camaleón?

Yo creo que los líderes hábiles tienen una “sensación” acerca de cómo ser “aprendices decisivos”. No la obtienen solamente en forma cognitiva. Un componente experiencial los lleva a “obtenerla” del mismo modo en el que lograste hacer equilibrio por primera vez en una bicicleta o aprendiste a mirar hacia adelante mientras picas la pelota.

Por la misma razón, existe un riesgo de explicar excesivamente dichas cosas. ¿Cuánto tiempo querrías que te explique cómo andar en bicicleta? (En este sentido, ¿cuánto tiempo querrías que evocara la paradoja del aprendiz decisivo antes de preguntarte que es lo que ya sabes al respecto?)

Voy a contar dos historias: una relacionada con las artes marciales y la otra con los negocios. ¡Luego la decisión estará en tus manos!

Como quizás sepas, el Tai Chi es una de las artes marciales más “suaves”, como el Aikido. La broma sobre el Tai Chi es: “¿Cómo esperas defenderte si te mueves en cámara lenta?” Sin embargo, la práctica meticulosa de estos movimientos lentos (la “forma”), así como las posturas de “sujeción”, son una parte esencial del entrenamiento para la parte dinámica e interactiva del Tai Chi “Empuje de Manos”. Y el Empuje de Manos puede ser muy rápido (y duro como una piedra).

Tradicionalmente, no se enseña el Empuje de Manos a los principiantes. Estuve aprendiendo la “forma” y los ejercicios relacionados durante casi un año antes de que me permitieran unirme a una clase de Empuje de Manos en 1989. Fue entonces cuando tuve mi primera experiencia de “abierto/flexible/receptivo y fuerte/decisivo/resolutivo”. Mi tarea era intentar “empujar” a mi maestro de Tai Chi, Lenzie Williams (es decir, hacerle perder el equilibro o aunque sea mover sus pies). La dificultad comenzó cuando no puede encontrar nada sobre lo que empujar. Sin importar donde extendiera mis brazos, parecía que él desaparecía. (Él estaba “cediendo”.) Y sin embargo, cuando me empujó, salí volando por el cuarto. Fue una gran “revelación”. Sentí, de manera muy tangible, cómo era posible ser totalmente receptivo, abierto y relajado, y al mismo tiempo ser firme, decisivo y poderoso. Lenzie demostró estas cualidades sin una sombra de duda. ¡El único problema era que yo no tenía idea de cómo hacerlo! Había dado el paso más importante en mi camino de aprendizaje. Ahora era “conscientemente (en lugar de solo involuntariamente) incompetente”.

Con la práctica, me volví “conscientemente competente”, lo que significaba que si realmente prestaba atención, podía evadir a mis compañeros de clase más experimentados, y a veces incluso podía empujarlos. A lo que le presté atención fue a mantenerme relajado y receptivo mientras cedía y también mientras empujaba. Lenzie siempre enfatizaba (y demostraba) que la mayor fortaleza proviene de la mayor “cesión.” Al practicar la suavidad desarrollamos nuestro “enraizamiento”, la capacidad de mantenernos firmes como un árbol y empujar a la gente de una manera poderosa e irresistible.

Esa es la historia basada en las artes marciales. También quiero compartir con ustedes la historia de un CEO que logró convertir su estilo de liderazgo directivo y controlante en un estilo receptivo y alentador, sin perder la orientación de su accionar. De hecho, se volvió más resolutivo, no menos.

Esto es lo que ocurrió: Bob quería involucrar más a su equipo. Reconoció que se produjeron consecuencias impensadas cuando “fue directo al grano” y se puso en modo director. Los miembros de su equipo se tornaron extremadamente pasivos, y esperaban que él les dijera que hacer. Esto fue frustrante para Bob. Lo que él realmente quería era que fueran más enérgicos y tuvieran una mayor iniciativa, pero parecía que ejercía influencia para que hicieran lo contrario.

Siguiendo un enfoque de Inmunidad al Cambio, Bob escribió su objetivo de mejora: Quería ser más receptivo y alentador con los miembros de su equipo, particularmente cuando abordaban un problema respecto del cual él tenía una sólida opinión. Luego, hizo una lista de sus acciones (involuntarias) que socavaron este objetivo: interrumpir, hacerse cargo, corregir, centrarse en los defectos, no consultar. Se preguntó a sí mismo qué preocupaciones tendría si hiciera lo contrario de esas cosas. La primera preocupación que le surgió fue que llevaría a la compañía a un callejón sin salida, y los resultados se reflejarían negativamente en él como líder.

En otras palabras, Bob comprendió que era ambivalente. Estaba comprometido a energizar y empoderar a su equipo, pero estaba igualmente comprometido a nunca permitir que los miembros de su equipo se desviaran. Cada uno de estos compromisos competitivos desencadenó el otro. Cuando se dejó llevar por la “corrección” de su equipo, resolvió empoderar nuevamente a sus miembros, pero cuando les encomendó que tomaran el control, sintió también una necesidad imperante de recuperar el control. Oscilaba en un estado de “falta de resolución”, sin poder cumplir cualquiera de ambos compromisos a su satisfacción.

Bob no resolvió su ambivalencia a través de “un mayor esfuerzo”; el problema no era la fuerza de voluntad. Por el contrario, empezó a cuestionar la suposición que mantenía: que si dejaba que los demás tomaran la iniciativa, él terminaría siendo negligente (porque lo necesitaban para actuar correctamente) o lo que es peor, obsoleto (porque no lo necesitaban). Mientras esta suposición permanecía siendo “verdadera” para él, se veía obligado a ceder y frenar cuando sentía que la iniciativa estaba en manos de otros y fuera de su control.

Sin embargo, en vez de permanecer sujeto a esta suposición, Bob llevó a cabo una serie de desafíos deliberados, y en cada caso comparó las predicciones de la suposición con lo que realmente ocurrió. Primero intentó poner en práctica una nueva conducta. Escuchó; dejó la iniciativa en manos de sus subordinados; se permitió notar, apreciar y reconocer su progreso. Luego se preguntó a sí mismo, “Y bien, ¿se desviaron? ¿Estoy siendo irresponsable o negligente? ¿Me siento superfluo? ¿Se preguntan cuál es el valor que agrego?”

Para su sorpresa (y alivio), cuando fue sometida a tal escrutinio directo, su “gran suposición” se desmoronó; sus predicciones no se sostuvieron. Y más allá de la película que había sido proyectada por esta creencia limitante existía un abanico de posibilidades mucho más amplio: su equipo podía tomar las riendas con entusiasmo y él podía sentirse bien al respecto. Los miembros del equipo podían sugerir cosas que él nunca había imaginado, y él podía estar intrigado. Se sintió mucho más conectado con su equipo, más “en la tarea” en la medida en que delegó, y más satisfecho cuando descubrió su papel como coach y mentor. Ahora su forma de agregar valor no era solo “mantener la empresa según lo planeado”. También sirvió, en una visión más compleja del mundo, para “desarrollar líderes”.

A través de este camino de aprendizaje, Bob se dejó llevar. Se tornó menos controlador y más curioso, abierto, receptivo, participativo, alentador y paciente. Tal como lo expresó, aprendió a evitar la “trampa de la impaciencia”. Los integrantes de su equipo notaron los cambios, y se mostraron responsables y aliviados. Como Bob lo había esperado, se volvieron más enérgicos y tuvieron una mayor iniciativa. Él voluntariamente renunció a la iniciativa. Más que nada, soltó una forma de pensar acerca de sí mismo: una imagen propia como “salvador de la compañía”, como el único que podía discernir los riesgos que los demás no veían y salvar el día. También soltó la correspondiente desconfianza: su temor de que no tendría otro modo de agregar valor.

Pero aquí está la paradoja: Al soltar de estas maneras, Bob no se tornó ambivalente o indeciso. Por el contrario. Se volvió resolutivo. Dejó de oscilar entre los compromisos competitivos y se tornó más consecuente con su mentalidad y sus comportamientos. En lugar de quedar atrapado entre la espada y la pared en un falso dilema (“si empodero a mi rebaño, se perderán”), ahora estaba integrando los polos de una paradoja. Podía ofrecer desafíos y apoyo, liderazgo y desarrollo.

La historia de Bob no es única. Describe un patrón de desarrollo humano que el Psicólogo Robert Kegan describió como el movimiento del sujeto al objeto[1]. Una suposición o creencia a la que estábamos sujetos, la cual funcionó como una premisa para nuestro comportamiento sin que seamos conscientes de ello, se convierte en un objeto de reflexión, y por lo tanto puede modificarse para adaptarse a las realidades a las que nos enfrentamos.

Mi objetivo al evocar la historia de Bob fue provocar el reconocimiento de este patrón. ¿Lo has observado en alguien en el trabajo? ¿En tu familia? ¿En ti mismo? ¿Puedes reconocer cómo esta forma de desarrollo humano sigue un patrón paradójico? Por un lado, dejas ir una creencia o suposición limitante: un apego a ver las cosas de una forma determinada; te vuelves más flexible, abierto, receptivo a las posibilidades; aprendes. Por otro lado, te vuelves más resolutivo, menos ambivalente, más consciente, congruente, claro y decisivo.

De ser así, entonces también serás capaz de ver la conexión entre la historia de Bob y la historia basada en las artes marciales. Cada una ilustra no sólo la posibilidad sino también la necesidad de ser tanto receptivo como resolutivo, y decisivo como abierto.

[1] Robert Kegan, The Evolving Self (Harvard University Press, 1982)

 

Hace unas semanas, varias personas esperaron durante horas, en la fría madrugada, la apertura del primer Starbucks en Oviedo, mi ciudad, lo que demuestra el éxito transnacional de un modelo que une el concepto de cafetería con el de lugar de encuentro social que ofrece espacios acogedores, música tranquila y wifi.

Casi al mismo tiempo, dos hombres negros, mientras esperaban a un amigo para tomar algo, eran arrestados en otro Starbucks, en Filadelfia, porque habían pretendido usar el baño sin pedir antes una consumición.

La detención se convirtió, en solo unas horas, en un problema gigantesco para la reputación y el valor de la compañía. Como en tantos otros casos similares, la situación fue develada por un cliente que estaba en la cafetería, quien filmó con su móvil cómo los agentes de policía hablaban con dos hombres negros que estaban sentados a una mesa, los esposaban y se los llevaban detenidos, mientras otros clientes les explicaban que esos dos hombres no estaban haciendo nada incorrecto. El impacto en los medios fue inmediato en todo el mundo y millones de personas se preguntaron si esta situación se hubiera dado con dos hombres blancos. Un ejemplo de manual de cómo una acción errónea de un empleado, amplificada por las redes sociales, puede convertirse en una complicación mayúscula para cualquier organización global ya que pone en evidencia su vulnerabilidad.

El CEO de Starbucks reaccionó, inusualmente, de forma rápida lamentando lo ocurrido y dijo: “El vídeo es muy duro de ver y no representa ni los valores ni la misión de nuestra marca«. Además, pidió reunirse con los detenidos y tomó la decisión de cerrar un día de este mes las 8.000 cafeterías de la firma en Estados Unidos. El objetivo fue reforzar el entrenamiento en valores y cultura que, obviamente, no había funcionado, pues Starbucks incluye en su página web frases como: “Estamos comprometidos con defender una cultura que valora y respeta la diversidad, puesto que es uno de nuestros principales valores; la diversidad está integrada en todo lo que hacemos”.

¿Hasta qué punto esta reacción o la moda de promover declaraciones de valores en las compañías es genuina o sólo una estrategia de marketing?

Desde mi punto de vista, cerrar las cafeterías una tarde para un entrenamiento es insuficiente para lograr una transformación sostenible de la cultura de una compañía.

La cultura corporativa es una especie de “caja negra” que, mal concebida o implementada, puede generar incentivos para comportamientos que nos lleven al desastre.

En realidad, hoy, una cultura fuerte y saludable es parte del valor de la empresa, pues ayuda a desarrollar una ventaja competitiva difícil de imitar. Y esa transformación solo se logra definiendo y desarrollando comportamientos, procesos y símbolos alineados con los objetivos y valores declarados públicamente, lo cual ocasiona una menor incidencia de conductas no éticas, incluidos el abuso, el robo y el fraude.

Estas transformaciones, aunque se pueden hacer de forma rápida, llevan más tiempo que un taller de una tarde.

Adicionalmente, crece la cantidad de clientes y accionistas que prefieren hacer negocios con empresas que aplican políticas sostenibles y conscientes, lo cual les brinda un valor público más alto que el que perciben las empresas que no lo hacen.

La paradoja es que el precio del incumplimiento es mucho mayor para aquellas organizaciones que, como Starbucks, hacen de su ética una bandera, pues cuando fallan, incurren en incoherencias flagrantes con el coste añadido que eso supone.

En el tiempo incierto, complejo y conectado en el que vivimos, es una prioridad para las organizaciones y empresas alinear, de forma consistente, su estrategia de negocio o de acción con un comportamiento y un liderazgo sostenibles.  El costo de no hacerlo comenzará antes de la pérdida medible de ganancias. El primer precio que se pagará es en reputación, credibilidad y en el valor percibido de la marca por parte del público.

Que se lo pregunten a Volkswagen, OXFAM o Wells Fargo, que, al igual que a Starbucks, también les toca su taza de café más amarga por el comportamiento impropio de algunos de sus miembros.

Disrupción por aquí, disrupción por allá, disrupción por todas partes… Es la nueva palabra de moda, pero ¿qué significa realmente?

Yo defino la disrupción como la velocidad con la cual se produce el cambio, la aceleración que toma y la rapidez con la que impacta en otras partes del sistema. “El efecto mariposa a la velocidad de la luz”: altera la forma en que vives, la forma en que te relacionas con los demás y la forma en la que haces negocios.

La disrupción puede ser una amenaza para tu empresa si tú eres “quien sufre la disrupción” (piensa en Uber derribando la industria del taxi y el transporte), o puede ser una ventaja si tú eres el “disruptor” (al menos, durante un tiempo). Se han publicado numerosos artículos sobre disrupción, pero sólo encontré unos pocos que hablan acerca de cómo responder frente a ella (especialmente si otros dependen de ti como líder).

Veamos nuevamente el modelo del iceberg incluido en mis artículos anteriores.

Texto: Izquierda: Ser, Hacer, Tener. Derecha: Cambio Transformativo, Cambio Adaptativo.

 

Creemos que la clave para ser capaces de responder frente a la disrupción es observar nuestra consciencia al nivel del “ser”: percatarnos acerca de cómo respondemos cuando somos provocados o reactivos, y cómo recuperarnos con más rapidez cuando estamos siendo provocados; identificar los detonantes y elegir en forma consciente cómo responderemos cuando surjan nuevas situaciones. Estaremos tentados a pensar que conocemos la respuesta, pero podríamos enfrentar un problema que no habíamos encontrado antes.

Necesitamos ser resilientes (término definido como la capacidad de recuperarnos cada vez más rápido) a nivel del “ser” para enfrentar y responder a la disrupción, ya que nuestros egos serán desafiados y estarán en riesgo. ¿Cómo puedes construir una cultura de resiliencia en tú empresa en donde los egos o el apego no se interpongan en el camino? Prepara a tus líderes y empleados para enfrentar cualquier situación que se les pueda presentar.

Analizaremos tres “virus” diferentes que observamos en las empresas que se oponen al desarrollo de esta resiliencia y de la capacidad de responder:

  • Falta de curiosidad, apertura y aceptación del status quo. Llamamos a esto la mentalidad del “sabelotodo” o “fija”.
  • Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos. Llamamos a esto la mentalidad de la “víctima”.
  • Los peligros de las tareas múltiples (multitasking) y no valorar el poder de enfocarse en una sola tarea a la vez. Llamamos a esto el “multifunción” (o “multitasker”).

 

Falta de curiosidad, apertura y aceptación del “status quo”

 

“Creo que existe un mercado mundial para aproximadamente cinco computadoras”.

— Comentario atribuido a Thomas J. Watson, Presidente del Directorio de International Business Machines (IBM), 1943

 

“No nos gusta su sonido. Los grupos de guitarras ya no van”.

— Decca Records al rechazar a The Beatles

 

“¿Quién rayos quiere escuchar a los actores hablar?”

— Harry Warner, Warner Bros. 1927

 

¿Qué pensaste cuando leíste estas declaraciones? No podemos imaginar nuestras vidas sin computadoras. The Beatles se convirtieron en una de las bandas de música más exitosas de la historia. Y, ¿podrías imaginar películas sin que los actores hablen?

Todos estos ejemplos disrumpieron sus industrias inmensamente. Por suerte, hubo otras personas que creyeron en las computadoras y en The Beatles.

Todas estas declaraciones carecen de curiosidad, lo cual puede ser muy peligroso. ¿Qué hubiera pasado si The Beatles se hubiera rendido luego de hablar con Decca Records?

¿Alguna vez estuviste en una reunión y cuando escuchaste al presentador pensaste “Wow, eso nunca funcionará. Qué idea tan estúpida”?

Un buen ejemplo de esto es la historia de Blockbuster. ¿Los recuerdas? (¡Porque muchos niños de hoy en día no los conocen!)  Netflix se reunió con los ejecutivos de Blockbuster para proponerles una alianza, pero Blockbuster se rio de la idea y no estuvo de acuerdo. El resto es historia.

Imagina cuan diferentes hubieran sido las cosas si se hubieran movido de su mentalidad “fija” y hubieran estado abiertos a una alianza.

Es muy fácil callar a otros porque tenemos una creencia. Ese es el motivo por el cual la mentalidad “sabelotodo” es una mentalidad peligrosa. Creemos que nuestra opinión es la única verdad. Toda nuestra vida nos hemos estado contando historias a nosotros mismos, pero el peligro surge cuando empezamos a creer nuestras propias historias y ya no estamos abiertos a permitir que otras personas tengan ideas.

 

Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos

 

“Mami, el juguete se rompió”.

“La leche se derramó”

“Él empezó”.

 

Para aquellos que tienen hijos, seguramente estas declaraciones les resulten muy familiares o tal vez podemos remitirnos a nuestra propia infancia. Ahora lee las declaraciones nuevamente. ¿Cómo piensas que se rompió el juguete? ¿Quién derramó la leche? ¿Quién empezó? Esto es exactamente lo mismo que:

“El proyecto se atrasó”.

“La reunión anterior empezó tarde”.

“El departamento Contable no me entregó el informe”.

 

A mayor escala, esto se convierte en un juego de culpas, en donde el enfoque está puesto en quien ocasionó el problema. El derrame de petróleo de BP en el Golfo de México es un buen ejemplo de cómo las diferentes partes no quieren asumir la responsabilidad de lo ocurrido. Y eso se convirtió en un desastre en el manejo de las Relaciones Públicas.

Culpar a las circunstancias externas por algo que ocurrió sin que tú seas parte de ello o en donde no tienes ninguna participación puede ser una buena estrategia de corto plazo para mantener tu ego a salvo, pero de ninguna manera ayudará a tu empresa en el largo plazo.

Mientras todos ustedes están discutiendo a quien culpar, alguien está buscando la solución que necesitas, y es probable que te venzan.

Este nivel de complacencia puede ocasionar una desventaja para tu empresa.

 

Los peligros de las tareas múltiples (multitasking)

Sólo en 2015, 3.477 personas murieron y 391.000 personas resultaron heridas en accidentes de tránsito que involucraron a conductores distraídos.

Durante las horas de luz, aproximadamente 660.000 conductores usan sus teléfonos celulares mientras conducen.

Estas cifras son muy altas y muy preocupantes. Todos lo sabemos, y aun así, lo seguimos haciendo. ¿Cómo puede ser?

En las empresas, las tareas múltiples se han convertido en la norma y ya no son la excepción. Muchas veces es valorado como un activo. ¿Recuerdas tu última reunión? ¿Cuántas personas estaban escuchando y a su vez estaban mirando su teléfono celular? ¿Alguna vez has estado en una conferencia telefónica y al mismo tiempo respondiendo tus correos electrónicos?

Temo que tengo que explotar tu burbuja. La realización de múltiples tareas puede ser muy buena para algunas cosas, pero no puedes aplicarla a todo. La realización efectiva de múltiples tareas es un mito y también es muy contraproducente.

Pensemos en la conducción por ejemplo. En un momento dado, necesitamos concentrarnos en el camino que tenemos adelante, mirar en el espejo retrovisor o en los espejos laterales, controlar nuestra velocidad, aplicar la presión correcta sobre el pedal del acelerador y es probable que también tengamos que mirar el GPS para saber hacia dónde ir. Es posible que seamos expertos en este arte, pero si le agregamos hablar por teléfono, enviar mensajes o discutir con otra persona que viaja en el automóvil, es ahí donde se llega al límite y se torna contraproducente.

¿Cuándo tus tareas múltiples van más allá de los límites?

 

¿Y cómo sigue?

Te invito a reflexionar sobre estos tres virus:

  • ¿Te ves a ti mismo actuando de esta manera? ¿Y a las personas que están a tu alrededor?
  • ¿Puedes pensar en alguna situación en la que estas conductas tuvieron un impacto negativo en las personas o dañaron a la empresa?

En el próximo artículo, detallaremos los antídotos para cada uno de estos virus.

Gráfico: Izquierda:Para las culturas de alta velocidad dentro de las compañías de gran crecimiento, el drama, la resistencia y el remolino son los enemigos para una rápida adaptación. Derecha: Fuerza de resistencia – Drama – Velocidad

 

La velocidad importa en los negocios.

Hoy en día, muchos ejecutivos lideran compañías de alto crecimiento y empresas emergentes. Las empresas propulsadas por la velocidad y los ejecutivos clase A trabajan arduamente para brindar nuevos estándares de rendimiento y manejar mayores niveles de cambio y tensión creativa sin sacrificar la confianza o el impulso. Sin embargo, esto no es un accidente. Estas empresas de alta velocidad y altos niveles de confianza trabajan en forma constante en la dinámica y cultura de su equipo.

Muchos de nosotros sólo somos conscientes de nuestra cultura y su impacto sobre el rendimiento de nuestro equipo cuando tenemos que adaptarnos a algo. La cultura importa cuando hay un problema (por ejemplo, un cambio polémico), de lo contrario, simplemente está ahí. (parafraseando a E.Schein)

Sin embargo, a veces (incluso en el caso de los gigantes comerciales) la continua presión por hacer historia y cumplir con los plazos y compromisos puede dar lugar a fallas. A pesar de las constantes buenas intenciones y de los impresionantes logros de las personas que integran el equipo, sus miembros pueden, lógicamente, quedar atrapados en un “remolino” contraproducente, de conflicto cognitivo (causando fuerzas de resistencia) y conflicto afectivo (causando fuerzas dramáticas / gravitacionales).

En física, la velocidad, la eficiencia y el impulso se ven afectadas negativamente por la resistencia. Cuanto más rápido se avanza, mayor la resistencia que se crea.Incluso pequeños cambios en la resistencia pueden crear grandes diferencias en el rendimiento.

En el mejor de los casos, “el drama, la resistencia y el remolino» pueden:

  • Distraer y desviar la energía del equipo de las actividades con mayor valor agregado.
  • Desacelerar el potencial de impulso adicional (es decir, la velocidad máxima).

En el peor de los casos, “el drama, la resistencia y el remolino” pueden:

  • Debilitar la eficiencia del equipo y el éxito final de su objetivo de negocio.

Según una investigación realizada por Gallup, anualmente  las empresas registran una pérdida de productividad de aproximadamente US$350.000 millones debido a conductas negativas (por ejemplo, remolino, toxicidad). Otra investigación indica que los gerentes dedican más del 40 por ciento de su tiempo a lidiar con el conflicto, el drama y la tensión insalubre.(Fuente: http://powerofted.com/the-costs-of-drama/)

Es probable que los métodos habituales (predeterminados/de reacción) para responder a este tipo de tensión/resistencia no ayuden a recuperar el impulso colaborativo o no ayuden a su empresa a recuperarse con la suficiente rapidez. En estos casos, la gravedad se convierte en la fuerza abrumadora que obliga a su empresa a detenerse por completo.

En lugar de métodos predeterminados de difusión de conflictos, los equipos y culturas de alta velocidad intentan mantenerse por encima del drama, la resistencia y el remolino en forma más efectiva, mediante un conjunto de mecanismos compartidos tendientes a reducir la resistencia (por ejemplo, herramientas, habilidades, mentalidades). Para mantener la velocidad, constantemente ponen en práctica estas herramientas (ver el gráfico inferior), en particular en los momentos críticos cuando pareciera ser que no hay tiempo para detenerse y practicar.

 

 

¿Qué es lo que está creando drama, resistencia y remolino en su empresa?

Como líderes, tenemos el poder de transformar la cultura de nuestras empresas. La cultura, o el consenso general acerca de “cómo hacemos las cosas en este lugar”, afecta nuestra empresa en todo sentido. Afecta la productividad, la efectividad, la satisfacción del empleado e incluso nuestros resultados económicos.

Una forma clave en la que cada uno de nosotros puede realizar un cambio significativo en la cultura es a través de nuestras interacciones diarias: una conversación a la vez. Podemos levantar el ánimo y la energía de nuestra gente y empoderarla para “ser el cambio” de una cultura consciente, sin miedo al fracaso, a ser juzgada o a las repercusiones.

Y si esto no fuera suficiente, existen muchísimas pruebas de que esto multiplicará los resultados de tu empresa por diez.


Fuente: Firms of Endearment de Raj Sisodia

¿Qué quieren los líderes?

Los líderes de todos los niveles, ya sea un líder de un equipo, función, regional o de una compañía, quieren resolver los problemas de negocio con la menor distracción y lo MÁS RÁPIDO posible. Si bien su enfoque particular podrían ser los asuntos de productividad, efectividad, velocidad o la falta de innovación, todos quieren un cambio práctico y factible que coseche resultados desde el inicio.

Algunos líderes vinculan los problemas de su empresa con la cultura. Si lo hacen, quieren saber cómo aumentar el sentido de pertenencia y compromiso que tiene su gente y como empoderarlos. Otros líderes aún no han hecho la conexión de que este pegamento intangible e invisible podría ser la clave para un éxito mayor.

¿Qué quiere la gente?

La mayoría de las personas llegan a su lugar de trabajo deseando hacer un buen trabajo. Quieren sentirse satisfechos, realizar aportes útiles y sentir que su esfuerzo hace la diferencia. Al mismo tiempo, quieren sentirse valoradas por su compañía. ¿Puedes imaginarte el poder que tendría si los líderes pudieran brindar este tipo de ambiente laboral en donde el cambio se sienta importante y factible para cada persona dentro de la empresa? ¿Puedes imaginarte cuán rápido podrían avanzar las cosas?

¿Pueden conseguirlo?

La gran pregunta es: ¿podemos lograr esto?
La solución es resaltar las interacciones a través de un aumento de la calidad de los intercambios entre los seres humanos que forman parte de ese lugar de trabajo. Queremos cautivar el corazón y la mente de nuestros empleados a través de una conversación real entre personas. Éstas tienen que ser conversaciones en las que se sientan escuchados y sientan que pueden expresar su propia verdad en forma segura.

Pasamos largas horas considerando los aspectos técnicos de nuestro trabajo, pero no encontramos el “momento” oportuno para mantener las conversaciones que cambian el juego : aquello que realmente creará una mejora productiva, aquello que realmente ofrece a las personas su propio poder para lograr una diferencia.

Una conversación puede hacer un milagro; ¡simplemente no podemos creerlo!

Ahora, ¿cómo cierras la brecha? ¿Qué pasaría si pudieras aumentar la productividad aunque sea 1 por ciento? ¿Cuánto sería eso en un trimestre? ¿Y en un año?
Esto puede suceder a través del empoderamiento, la construcción de la pertenencia y la participación de las personas; así, el cambio ocurre rápidamente.

Crear un ambiente de conversación poderosa.

¿Cómo manejas un caballo salvaje? No lo haces. Cuidas su entorno y su salud en general para que pueda ser él mismo. Sucede lo mismo con nosotros, los humanos. Un entorno adecuado que satisfaga nuestras necesidades físicas y psicológicas nos permite dar un paso adelante y adueñarnos de nuestras tareas, para poner toda la atención y energía en nuestro trabajo. Entonces, como líderes, podemos crear un espacio en donde las personas se sientan confiables, en donde puedan sentirse que pueden dar lo mejor de sí y ser apreciadas por eso, y sentir que pueden expresarse y aportar su experiencia y que sus opiniones son escuchadas. En el caso de los seres humanos, la clave para dinamizar las comunidades actuales reside en la calidad de nuestras interacciones y en el bienestar interno: una conversación a la vez.

Cambiar la cultura: una conversación a la vez.

No estamos hablando de una conversación pasada sino de una interacción reflexiva y auténtica: no de una transmisión automática. Las conversaciones que realmente causan un impacto son aquellas de corazón a corazón, en donde se analiza algo que importa.

La consciencia significa salir de lo automático y entrar en conversaciones auténticas sobre lo que realmente ocurre. Pon el “botón de pausa” y concéntrate realmente en lo que dices. Ejerce tu elección cuando se trata de tus interacciones. Todo esto parece engañosamente simple pero es difícil de hacer. Pero cada vez que intentes hablar con las personas de una manera diferente, eso hará la diferencia. Imagínate si cada conversación fuera un 1 por ciento más auténtica. Sólo ese pequeño cambio puede tener un impacto enorme. Imagínate cómo eso podría sumar en un trimestre… o en un año.

¿La gente se siente realmente empoderada por eso?

El feedback que hemos recibido de un cliente respecto de cómo las “conversaciones conscientes” funcionan en la práctica, identificó qué papel tiene el empoderamiento de las personas. A diferencia de la mayoría de los programas corporativos que le dicen a la gente cómo cambiar, esta forma de transformar la cultura coloca el poder directamente en las manos de la persona. En lugar de esperar a que los demás den el primer paso, para que “ellos” actúen, con conversaciones más poderosas, la decisión y la acción están en manos de la persona.

Dotadas con una nueva visión de auto responsabilidad, las personas pueden hablar y aumentar el entendimiento mutuo respecto que lo que les concierne y qué puede mejorarse, cambiarse o solucionarse. Cuando esto ocurre, se producen las conexiones.

Además del empoderamiento, con las conversaciones puedes seguir aprendiendo, puedes seguir aumentando tu confianza y puedes volver a hacerlo si no sale tan bien. No se trata de un simple cambio sino de una curva de aprendizaje humano que se desarrolla. Como un músculo usado, nos sentimos mejor al quitarnos las máscaras inútiles que hemos aprendido a usar.

Algo que escuchamos reiteradamente decir a las personas, es que cuando sus líderes preguntan y escuchan a las personas en forma auténtica, al expresar sus miedos, esperanzas, ideas y aportes, se sienten más alentadas y valoradas. La magia es que el gerente está más empoderado para los cambios duros, ya que se conecta con el corazón de los miedos y las preocupaciones de la gente. Entonces las personas se sienten menos solas en épocas turbulentas. Simplemente ayuda saber que a los demás les importa, escuchar que no están solas, que se les pida que se expresen y que se sientan realmente escuchadas.

¿Dónde está nuestra prueba de mejores resultados multiplicados por 10?

Puede parecer contradictorio pasar tiempo hablando acerca de cómo lograr mejores resultados comerciales, pero si funciona. Hay un montón de pruebas. Un cliente de Axialent, una importante empresa farmacéutica, realizó una valuación independiente de sus talleres de “cambiando la cultura, una conversación a la vez” pidiéndole solamente a 15 de los cientos de gerentes que participaron que evalúen el impacto. Cuantificaron un importante y mensurable impacto positivo de más de $100 millones en los primeros 12 meses.

La mejora en la toma de decisiones, una mejor comunicación entre los integrantes del equipo y una interacción más fluida dentro de los límites de la empresa se mencionaron como factores causales.

Algunos años después, aún escuchamos decir que el programa demuestra su adherencia.

En resumen…

Transformar la cultura, una conversación (consciente) por vez, tiene sentido comercial. Tiene sentido común.
Conseguirás:

  • Una mejor cultura de la compañía. Resultados en minutos, no en meses. Cambio real, factible y relevante.
  • Las personas pueden realizar el cambio con sus propias manos. Lo hacen para sí mismas.

Hay muchas maneras de cambiar la cultura en una empresa, pero la transformación real proviene de que su gente haga algo diferente, adoptando nuevas conductas, cambiando la forma en que mantiene las conversaciones y de cómo interactúan entre sí.

Para poder cambiar algo, necesitamos entender cómo se creó, cómo se moldeó y cómo se influenció. Existen tres factores de influencia que impulsan la cultura: comportamientos, sistemas y símbolos.

Comportamientos

“Lo que haces habla tan alto que no puedo escuchar lo que dices.”

— Ralph Waldo Emerson

Muchas empresas publican sus valores y su misión en su sitio web. Los presentan a la empresa de una manera muy bonita. Sin embargo, se tornan obsoletos si los líderes y las personas de influencia no dan el ejemplo. Las personas de la empresa copiarán los comportamientos de sus líderes para ser como ellos y crear un sentido de pertenencia, con la creencia de que ejercer dichos comportamientos los ayudará a encajar en la empresa y ser existosos. Aprendemos esto mirando a nuestro alrededor, principalmente hacia nuestros líderes. ¿Qué conductas los ayudaron a llegar a la cima? Todo se convierte en símbolos que analizaremos más adelante. Por sí mismos, los comportamientos son una de las herramientas más poderosas con las que cuentan los líderes para diseñar y cambiar la cultura. Si los líderes y las personas de influencia son capaces de cambiar sus propias conductas y vivir más alineados con los valores declarados, la gente podría hacerlo con mayor rapidez.

Si como líder observas que la gente no muestra los comportamientos que te gustaría ver en la empresa, tendrás que primero mirarte a ti mismo y preguntarte: “¿Qué estoy haciendo yo (y mis colegas) que podría hacer que otros crean que estos son los comportamientos correctos?” Lo interesante es que todos somos líderes o un ejemplo para alguien más dentro de la empresa. Entonces, al final, todos podemos hacer algo al respecto. Lo sé, lo sé… quizás te estés preguntando porqué todo se remite a ti. Recuerda la mentalidad del Protagonista: “Si te afecta, es tu problema”. La pregunta es: ¿Cómo puedes hacer frente al desafío?

¿Recuerdas los agentes secretos del cambio del artículo anterior? Entender cómo los comportamientos influencian la cultura es una buena manera de generar un cambio.

¿Cómo puedes ser el ejemplo a seguir de los comportamientos que te gustaría ver en la empresa?

Sistemas

Estos se relacionan con todos los procesos que tienes en marcha dentro de tu empresa. Algunos podrían estar basados en decisiones históricas y otros podrían ser más recientes o surgir de la necesidad. ¿Cómo se mide el éxito dentro de la empresa y cómo se informa? ¿Qué procesos de RR.HH. se encuentran vigentes, cómo se define la remuneración y en qué se basa el programa de bonos? ¿Cómo se asigna el presupuesto? Estos son todos ejemplos de los sistemas en juego. Los sistemas están profundamente arraigados en una empresa y puede ser difícil modificarlos. La pregunta para cambiar la cultura hacia los comportamientos que necesitas nunca debería ser respecto de los sistemas que actualmente tienes, sino sobre los sistemas que necesitarás dentro de dos o tres años. Tienes que pararte en el futuro. Una vez que estés ahí, mira para atrás para definir el plan para llegar hasta ese lugar.

¿Dónde ves una oportunidad para un cambio sistémico en tu empresa a fin de crear la cultura que necesitas? Si tuvieras una varita mágica:

  • ¿Cómo sería recompensada la gente?
  • ¿Cuál sería el proceso para asignar los presupuestos?
  • ¿Cómo se tomarían las decisiones?
  • ¿Hay algún otro sistema que sea crítico para tu empresa?

Símbolos

Esto es lo más visible y reconocible. Cuando ingresas a un edificio de oficinas, puedes tener una primera idea de la cultura al observar la gente en el trabajo, cómo están organizadas las cosas, quién está en cada lugar, qué ves en las paredes, los lugares de estacionamiento, los espacios de las oficinas y cómo las personas se comunican entre sí.

Otros símbolos significativos incluyen la forma en que se asigna un presupuesto, cómo se invierte el tiempo, quien asciende y quién no, y como se celebran los logros. ¿Son personas o equipos? ¿Qué valores y que resultados se toman en cuenta? ¿Algo de esto suena familiar?

Uno de los símbolos más relevantes es la historia o las historias que se comparten. Como en cualquier otra comunidad (desde nuestras tribus ancestrales hasta la actualidad), a menudo compartimos historias acerca de cómo se crearon las cosas y quien tuvo éxito (aún a través de la creación de mitos). Compartimos historias que son graciosas e historias sobre fracasos. Compartimos aprendizajes, y muchas veces hablamos de casos y personas. Creamos símbolos, ideas, mitos y un futuro basado en la historia. Uno de los activos más poderosos para el cambio cultural podría ser cuáles son las historias que se comparten en la empresa. Cuando se vinculan con el cambio de comportamiento los nuevos sistemas, todo se une, teniendo sentido para la gente de forma más rápida y efectiva.

¿Cuáles son algunos de los símbolos en tu empresa? ¿Cómo pueden ser modificados a fin de lograr la cultura que necesitas?

¿Cuáles son las principales historias que se cuentan? ¿Cómo esto conduce a la cultura que deseas? ¿Qué historias pueden empezarse a contar?

Al trabajar con una importante compañía de tecnología, descubrimos como las conductas, sistemas y símbolos podrían ser una gran fuerza en juego dentro de una empresa. Uno de los principales objetivos para el año era alinear la compañía con un nuevo conjunto de valores y crear una “única compañía”. Analizamos todos los diferentes comportamientos que se necesitarían o se cambiarían para alinear con cómo se vería esa “única compañía”. Mayor colaboración, apertura, escuchar y compartir son todas características de los nuevs comportamientos. Sin embargo, a los empleados les resultaba difícil cambiar, y teníamos curiosidad por conocer que era lo que se interponía en el camino.

La empresa tenía una estructura altamente matricial. Los empleados tenían múltiples relaciones de subordinación. Un gerente podría ser realmente bueno como modelo a seguir respecto de los nuevos comportamientos mientras que otro volvería a sus formas “antiguas, más jerárquicas”. Un segundo nivel era que el plan de remuneración y de bonos se basaba íntegramente en el rendimiento individual, lo que creaba un conflicto de intereses. Por una parte, había un pedido de colaboración e intercambio, pero esto posiblemente pondría en riesgo el bono de alguna persona ya que el intercambio o la colaboración podrían no arrojar los mismos resultados. ¿Por qué tomar este riesgo?

Por último, había algunas restricciones estrictas respecto del tipo de computadoras y teléfonos que un empleado podía usar; sin embargo, al mismo tiempo, muchos de los líderes tendían el equipo “prohibido”, lo que hacía todo muy confuso.

A partir de este ejemplo, es fácil ver cómo los comportamientos, sistemas y símbolos podrían tener un impacto significativo sobre la cultura de una empresa, y cómo necesitamos vincular a los tres y trabajar en todos ellos para crear un cambio de cultura efectivo.

Una vez que los líderes ven lo que explicamos hasta ahora, dicen, “Necesitamos un proyecto de cultura”. Esto es algo que podrías decir en tu mente. Y sí, hay un montón de cosas que puedes hacer para influir en la cultura, pero el cambio cultural no es solamente un proyecto.

Esta es otra fuerte creencia o mito.

Así como nos precedieron los griegos, egipcios y romanos, también lo hizo la cultura de tu empresa. La cultura ya estaba allí cuando llegaste, y continuará mucho después de que te vayas.

La cultura es un proceso interminable para definir y redefinir quien eres como empresa, y encontrar nuevas formas de hacerlo realidad en nuevos contextos, con nuevas personas, enfrentando diferentes desafíos. Siempre estás diseñando la cultura, y puedes realizar una cantidad significativa de cambios en un corto plazo. Puedes llamarlo un proyecto si deseas “impactar” los sistemas para hacer frente a grandes desafíos y obtener un presupuesto y enfoque específicos. Sin embargo, la cultura, como un concepto y como un todo, continuará evolucionando. Tendrá que ser considerada más allá del cronograma previsto, y no habrá un día en que digas, “¡Lo logramos!”

Tener esta mentalidad cambiará la forma en que piensas respecto del cambio de cultura.

Algunas preguntas para pensar:

  • ¿Cómo percibo y enfrento las necesidades que trae aparejadas el cambio de cultura?
  • ¿Cómo hablan los líderes y las personas de su empresa acerca de la cultura en general? ¿Entienden lo que significa y lo que requiere?
  • ¿Y qué me pasa a mí mismo cuando leo estas palabras?
  • ¿Cuáles serían los comportamientos de liderazgo, sistemas y símbolos que son facilitadores de lo que quieres y necesitas? ¿Cuáles podrían ser bloqueadores?
  • ¿Qué historias se cuentan en la empresa que podrían estar bloqueando su capacidad de cambiar rápidamente?

La planificación estratégica consiste en establecer metas e indicadores clave de desempeño, ¿correcto? Si su proceso de planificación es principalmente un ejercicio financiero, es posible que se esté perdiendo la mayor ventaja derivada de la planificación, es decir, la creación de una cultura de equipo efectivo.

Actualmente, gran parte de la planificación estratégica se basa en conversaciones y elecciones que guiarán el enfoque de la empresa durante un período de uno a tres años. Puede derivar en hojas de cálculo con indicadores de rendimiento u objetivos a cumplir por parte de las divisiones, equipos y personas. Éstos en su conjunto son elementos importantes para impulsar la transparencia en cuanto a la dirección y el enfoque del negocio, pero por sí solos no arrojarán resultados.

Con el mismo grado de importancia, el proceso de planificación puede utilizarse para impulsar las mentalidades y conductas adecuadas que sustentan los objetivos y resultados de negocios del mundo real. Por sí solas, las metas e indicadores de rendimiento adecuados no garantizan que la gente colaborará en forma eficaz para su logro. Al planificar la estrategia, la colaboración adopta la forma de diversos debates.

La planificación estratégica incluye conversaciones, o una serie de conversaciones, y una mirada del negocio a través de diferentes lentes con el fin de definir áreas de oportunidad de crecimiento. Las conversaciones, debates y elecciones tienen que producirse sobre la marcha. ¿Cómo analizamos la situación actual del negocio? ¿Cuáles son las implicancias del mercado actual sobre nuestro negocio? Asimismo, las charlas son necesarias para definir los riesgos y asignar responsabilidades y plazos para las tareas.

Las conversaciones arrojan luz sobre la forma en la cual la gente trabaja conjuntamente. Como tal, el proceso de planificación estratégica puede ser una buena forma de trabajar sobre las conductas que pueden mejorar la efectividad de las personas y equipos. En una palabra, la planificación estratégica es un reflejo de la cultura de una empresa.

Por ejemplo, recientemente trabajamos con el equipo de liderazgo senior de un productor minorista global. Lo que observamos fue que en sus reuniones cada persona presentaba su opinión respecto de un tema pero los demás no realizaban ninguna pregunta. Era como si cada persona exponía su punto de vista como un hecho y le hablaba a las otras personas más que con las otras personas. Les planteamos nuestra observación acerca de su fuerte apego a sus puntos de vista y el obstáculo que esto implicaba sobre su capacidad de avanzar, crear una dirección y tomar decisiones respecto de la estrategia futura. Les presentamos la idea de que realizaran más preguntas entre ellos en lugar de que sólo plantearan su opinión. Con este enfoque, inmediatamente empezaron a descubrir posibilidades previamente inexistentes. El resultado fue una mayor colaboración y creatividad a medida que fueron construyendo sobre las ideas del resto. Pudieron lograr en minutos lo que no pudieron hacer durante los seis meses de conversaciones previas.

La cultura puede definirse simplemente como la forma en que una persona percibe la necesidad de actuar a fin de ser aceptada y tener éxito dentro de la empresa, división y/o equipo. Es la manera en la que la gente comparte modalidades comunes de conducta y opiniones en el lugar de trabajo.

Los equipos comparten normas de cultura organizacional y tienden a desarrollar características adicionales como equipo, generalmente impulsados por las creencias y conductas del líder.  A menudo, la cultura no es algo que se desarrolla conscientemente; por lo tanto, los malos hábitos pueden no controlarse y disminuir el impacto de las personas, los equipos y la empresa.

Por ejemplo, cuando se presentaron nuevas ideas durante una reunión con una empresa consultora internacional, la reacción común fue que esas ideas no eran congruentes con la forma en que normalmente hacían las cosas. Esto mostró una mentalidad fuertemente sesgada por sus acciones previas, aun cuando estas acciones ya no producían resultados.

 

 

Tres obstáculos de la planificación estratégica

 A continuación, se presentan tres conductas habituales que se convierten en obstáculos de la planificación estratégica. En general pasan inadvertidas, ya que los equipos se enfocan solo en la cultura o en el contenido de sus conversaciones y no en cómo las mantienen.

 

  1. Foco en echarle la culpa a lo que no funciona.

La planificación estratégica requiere enfrentar problemas que pueden significar un riesgo para el negocio. Al enfrentar el riesgo, la gente muchas veces recurre a explicar situaciones mediante el uso de factores que están fuera de su control. Esto le permite a la gente ser inocente al enfrentar las consecuencias del riesgo, pero también los deja sin poderes para abordarlo.

Al percibir un resultado riesgoso, la gente recurrirá a la economía, la infraestructura de su compañía, las decisiones tomadas por otras personas, el producto incorrecto en el momento incorrecto, la mala ejecución, etc., para explicar su situación. Todas pueden ser cuestiones fácilmente entendibles, ya que realmente existen. Sin embargo, si echarle la culpa a las cuestiones anteriores se convierte en el lente a través del cual un equipo planifica la estrategia, entonces, para lograr el éxito, el equipo requiere que estas mismas cuestiones no existan. Como tal, el equipo se convierte en una víctima de las circunstancias fuera de su control y su capacidad de respuesta es limitada.

Al trabajar con una compañía de software global, el equipo de liderazgo se enfocó en la incapacidad de superar las fuerzas disruptivas del mercado que amenazaban su capacidad de crecer. Este diálogo prosiguió durante un tiempo sin ninguna investigación acerca de que era lo que realmente los frenaba a responder a la cuestión en forma más exitosa. Percatamos a los líderes que su mentalidad estaba enfocada en factores externos fuera de su control contra cualquier consideración de lo que podían necesitar aprender como equipo para enfrentar las disrupciones. Tan pronto como la conversación se enfocó en su capacidad de responder, las posibilidades comenzaron a fluir en la conversación. Les dieron prioridad según el tiempo y los recursos, y diseñaron una nueva estrategia para convertirse en una empresa con un conocimiento más sólido. Esto resultó en enfoques proactivos para identificar qué era lo que más necesitaban aprender y luego implementar nuevas tácticas basadas en estos conocimientos.

La alternativa a esta mentalidad de víctima es enfocarse en cómo responderá el equipo en relación con los desafíos que enfrenta, incluso cuando los desafíos están fuera de su control. Esto exige reconocer que es lo que necesitan las personas, los equipos y la empresa para aprender a enfrentar sus desafíos. A través de esta lente potenciada, los equipos tomarán consciencia de las oportunidades que no podrían ver desde su victimismo.

Por ejemplo, los miembros del equipo pueden analizar su situación y determinar que no cuentan con los recursos o el presupuesto necesarios para lograr sus objetivos deseados. Una alternativa es enfrentar la verdad de que el equipo puede no saber cómo hacerlo, dados los recursos y el presupuesto con los que cuenta. Con esta última mentalidad, los equipos se amparan en que está bajo su control. Luego pueden enfocar su tiempo y atención en buscar la información y el aprendizaje necesarios para lograr sus objetivos en lugar de enfrentar la impotencia que resulta cuando el enfoque se pone en lo que está fuera de su control.

 

  1. Conversaciones que giran sobre su eje y no llegan a ningún lugar.

Los equipos generalmente ponen su énfasis y energía en el contenido de sus debates sin tener en cuenta la eficacia acerca de la manera en que mantienen dichos debates. Un resultado común es que los equipos inician las conversaciones sin un plan respecto de cómo mantenerlas en forma eficaz y en consecuencia mantienen deliberaciones que siguen y siguen sin resolverse.

Recientemente trabajamos con el equipo de liderazgo de una compañía incluida en Fortune 100 que necesitaba restructurar su negocio para enfocarse en las áreas clave que darían lugar al crecimiento. Para hacer esto, necesitaban decidir que partes del negocio debían liquidar. Muchas partes arraigadas del negocio habían contribuido al crecimiento en el pasado pero ya no lo hacían. En cambio, la compañía estaba empleando valiosos recursos y capital que podía extenderse a nuevas áreas.

Las idas y vueltas eran interminables. La gente defendía un área de negocios por sobre otra, compartía los motivos por los cuales cada unidad debería mantenerse o por los que otra nueva área de negocios debería recibir mayores inversiones. El equipo no podía detener el intercambio de opiniones y tomar decisiones importantes acerca de dónde invertir y qué liquidar para avanzar.

Estas conversaciones interminables dieron paso a la frustración entre los miembros del equipo. Sentían que su participación no conducía a ninguna parte. La gente planteaba sus opiniones acerca de una cuestión pero no sabía cómo ni cuándo dejar de debatir de modo de poder cambiar a la modalidad de toma de decisiones.

Todas las conversaciones en materia de planificación estratégica pueden encuadrarse dentro de una de las tres categorías siguientes:

 

  • Informar — El objetivo es informar algo a la gente. No se requiere adoptar ninguna decisión ni realizar un análisis o mantener un debate. Es asegurarse que la gente entienda el tema que se presenta y estén alineados en su comprensión.
  • Analisar y debatir — El objetivo es reunir las opiniones y puntos de vista de los participantes para enriquecer su entendimiento y sus posibles respuestas.
  • Decidir — Una vez presentado y analizado el tema, las opciones se tornan claras y se puede tomar una decisión respecto de cuál es la mejor opción para la situación.

 

Si un equipo puede definir cuál es el tipo de conversación que necesita mantener, puede responder más fácil (por ejemplo, puede verificar el entendimiento, reunir opiniones, debatir soluciones y finalmente decidir entre dos o más opciones).

Sin esta transparencia, un número de participantes puede estar en diferentes modalidades de conversación al mismo tiempo. Mientras que una persona cree que el objetivo es recibir información, la otra cree que tendrá lugar un debate y otra cree que se debe tomar una decisión. Esto genera confusión y frustración, lo cual impacta sobre la eficacia respecto de cómo los equipos planifican la estrategia.

De hecho es posible que sea necesario que ocurran las tres modalidades, pero las tres nunca deberían ocurrir al mismo tiempo. La concientización sobre su secuencia y la participación consciente en línea con la modalidad apropiada pueden lograr conversaciones de planificación más efectivas y fáciles de manejar.

 

  1. Dificultad para tomar decisiones.

Del mismo modo en que los equipos pueden quedar atrapados en conversaciones que parecen no tener fin, también pueden paralizarse con la necesidad de tomar decisiones. Esto generalmente ocurre cuando los equipos no pensaron cómo harán para tomar la decisión.

Volviendo al ejemplo de la compañía que necesita restructurar su negocio para enfocarse en áreas clave que crearían crecimiento, intervenimos con un modelo de reunión de debate y toma de decisiones que brindó al equipo una forma estructurada para compartir opiniones y luego crear opciones transparentes entre las decisiones que podrían tomarse. Dado que ahora existía un método transparente para tomar una decisión, el equipo fue capaz de decidir y orientarse a una dirección que había sido eludida durante los últimos dos años. Sus elecciones resultaron en inversiones en nuevas áreas mientras que preservaron los ingresos de áreas más antiguas del negocio. El resultado ha sido un retorno al crecimiento que iguala a sus competidores e incluso la ubica en una posición de liderazgo en su área clave.

El proceso de toma de decisiones requiere un método u hoja de ruta transparente y claro. Todas las decisiones son una elección entre dos o más opciones. Sin embargo, si los derechos en materia de toma de decisiones no se hacen explícitos desde el comienzo, los equipos tendrán problemas para tomar decisiones importantes ya que nadie tiene en claro quien tiene derechos de decisión y cómo serán implementados los mismos.

Por ejemplo, la toma de decisiones puede producirse de diferentes maneras. Puede ser tan simple como que el líder de equipo tome la decisión final. O quizás el líder desea que el equipo debata y luego el líder tomará la decisión. O tal vez el equipo debata y el equipo decida, lo cual requiere el uso de técnicas de construcción de consenso u otra modalidad de toma de decisión grupal, como por ejemplo una votación. Además, un líder podrá decidir que el equipo debata la cuestión, pero un único miembro del equipo será quien decida, ya que la cuestión pertenece a su área de experiencia. Finalmente, el líder puede simplemente pedirle a otro miembro del equipo que decida.

Cualquiera de estos métodos aporta claridad respecto de cómo se tomarán las decisiones, y si se opta por uno de estos al inicio de la conversación, entonces la toma de decisión podrá ser más rápida, y evitar que el equipo se paralice frente al proceso.

La forma en que los equipos responden a su situación, donde eligen poner el foco y cómo mantienen las conversaciones y toman las decisiones es el reflejo de las normas culturales dentro de un equipo y/o empresa.

Al tener conocimiento de estas áreas, los equipos pueden participar conscientemente en el proceso de planificación y lograr resultados más efectivos. Así, el proceso de planificación se convierte en la oportunidad perfecta para reflejar “cómo” hacemos las cosas y “qué” intentamos lograr. Al enfocarse proactivamente en el “cómo”, los equipos y empresas pueden construir culturas de colaboración más efectivas.

Ahora que hemos desmitificado la creencia de que todos tienen que estar a bordo para iniciar un proceso de transformación cultural, agregaremos una capa adicional a dicha creencia: la creencia o el mito de que dicho proceso debe iniciarse desde arriba, con la participación de la mayoría de los líderes senior, el CEO y el Comité Ejecutivo.

¿Pero realmente es así?

Desde ya que es un escenario ideal contar con la participación de los líderes de mayor rango de su empresa en el desarrollo del proceso de transformación cultural, los líderes que modelan las conductas de la cultura deseada y están plenamente involucrados en el proceso. En nuestra experiencia de ayudar a las compañías globales en su transformación cultural, esto sólo ocurre en la mitad de los casos.

Recuerden la historia del artículo anterior sobre la importante empresa productora y cómo nos involucramos con un único equipo al comienzo. Los otros equipos advirtieron esto y se comprometieron con el equipo de RR.HH. para armar equipos con sus propios programas de desarrollo de liderazgo, y lentamente el cambio de cultura en la empresa comenzó a tornarse más y más obvio. Después de trabajar durante cuatro años con diferentes equipos, unidades de negocios y líderes, el CEO comenzó a advertirlo. El desempeño general de la empresa siguió mejorando, y se percató de que la nueva cultura organizacional era el motor de esto. Actualmente, el directorio de la empresa, incluido el CEO, se está embarcando en su propio viaje de desarrollo de liderazgo a fin de llevar la transformación cultural a otro nivel. Este programa se transmitirá a otros líderes de la empresa que aún no han participado. El equipo de RR.HH. nunca perdió de vista su deseo de cambiar la cultura, pero enfocó su energía en aquellos que deseaban participar, y finalmente impactó en más de 56.000 empleados.

¿En vez de enfocarse en aquellos que no están a bordo (por ejemplo, su CEO), cómo pueden enfocarse en aquellos que sí lo están? Tal como en el caso de los innovadores y pioneros, ¿pueden encontrar un líder o un equipo que tenga la energía, el compromiso y la avidez para emprender algo nuevo? Cuanto más se enfoquen en quienes están a bordo en vez de en quienes no lo están, tendrán más probabilidades de ver a aquellos que están y seguramente serán más de los que se imaginaban. Sólo que no los vieron.

Piensen en cuando se decidieron a comprar un nuevo auto por ejemplo. De repente, son mucho más conscientes de los autos que están a su alrededor, los colores, los que quieren, los que no les gustan, el modelo, la marca. Ven todos esos autos diariamente cuando viajan, pero cuando realmente se enfocan en ellos, son más conscientes de los mismos.

Este tipo de pensamiento los convertirá, en lo que nos gusta llamar, un agente secreto. Su gran objetivo es que la empresa se embarque en un proceso de transformación cultural. No contar con los líderes más altos a bordo puede parecer una misión imposible. Incluso cuando comiencen con un solo líder, un único equipo o una unidad de negocios, nunca perderán de vista este objetivo final.

Estas son algunas para preguntas para reflexionar:

  • ¿Dónde enfocan su atención? ¿Su atención ayuda a lograr sus objetivos o impide el logro de los mismos?
  • ¿Qué es lo que ya está pasando en su organización que no está siendo destacado?
  • ¿Qué historias son esenciales y no se están contando?

Consulte nuestras publicaciones anteriores sobre transformación cultural:

  • Cambio de cultura: Hágalo más simple. Hágalo posible.
  • ¿Todos a bordo? El tren de la cultura no necesita estar lleno para partir de la estación

“Nuestra misión es ser un banco excelente, íntegro y responsable en la prestación de servicios financieros y en la creación de valor para el accionista.

Nuestra historia es una historia de valores, un siglo haciendo de la banca prudente nuestro oficio, lo que ves es lo que somos, lo que siempre hemos sido: un banco integro, serio y riguroso”.

Esta declaración, trasmutada en sarcasmo por la vía de los hechos, figura todavía hoy en la web del Banco Popular.

Más allá de que en vez de crear valor para el accionista, lo volatilizaron literalmente de la noche a la mañana, proclamar como valores la Integridad y el Rigor, así con mayúsculas, no les impidió mirar para otro lado cuando descubrieron que José María Arias Mosquera presidente del Banco Pastor hasta ser adquirido por Popular en 2011 ocultó un presunto delito de blanqueo de capitales por importe de más de 1.200 millones de euros.

Disponer de un código ético interno (también disponible en la web) o contar conáreas de Cumplimiento Normativo, Auditoría y Servicios Jurídicos que informaron a los Presidentes y al Consejo de Administración no frenaron la bien remunerada carrera de José María Arias que ejerció como Vicepresidente del Popular hasta la misma noche de la catástrofe.

La Directora de Auditoría Interna del Banco Pastor, que presuntamente levantó la alfombra del caso, fue promovida a Directora del mismo departamento del Popular, quién sabe si como premio por seguir como una esfinge después de advertir del latrocinio y ver cómo sus superiores hacían caso omiso reiteradamente.

Disponer de reguladores españoles y europeos, servicios de inspección, fiscalías especializadas y que incluso un ex fiscal general del Estado estuviera al tanto del delito no protegió a los accionistas de los hampones de cuello blanco y apariencia opusina.

Para quienes defendemos el libre mercado esto es terrible. El daño que han hecho los Arias Mosquera, Ron y Saracho va mucho más allá de los miles de millones de pérdidas para accionistas del Popular, es un misil en la línea de flotación de la economía de mercado que configura nuestro modo de vida y nuestra sociedad. Este tipo de acciones alimenta la desconfianza institucional y promueve las interpretaciones populistas y simplificadoras de los extremistas de derecha e izquierda que ponen en peligro nuestro sistema.

Vemos como en este caso, ni el entramado normativo e institucional ni tampoco la supuesta gobernanza basada en unos valores que no se practican sirvieron para prevenir el delito y el perjuicio a los afectados.

“Necesitamos generar culturas corporativas donde se balanceen con peso similar los objetivos de resultado y los objetivos de proceso. Hacerlo así nos permite ser conscientes de nuestras acciones de una manera diferente”.

No propongo que ganar no sea importante, sino que no sea lo único que importa, también importa la manera en que ganamos porque es la forma en que expresamos nuestros auténticos valores. Es lo que los anglosajones denominan, “walk the talk”.

Muchos se preguntan si actuar con integridad para lograr el éxito, aumenta o disminuye nuestra capacidad para lograr el éxito en términos convencionales. La respuesta nos la da el ejemplo del Popular, en el corto plazo puede ser que no, en el largo plazo no hay otra manera de hacerlo. Aunque algunos espabilados se vayan de rositas.

Este artículo fue publicado originalmente el día 4 de julio de 2017 en el periódico El Independiente.