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Tres señales de advertencia que indican que tu lugar de trabajo podría ser tóxico y como comenzar la desintoxicación

Recientemente estaba en una sesión de coaching con un cliente que estaba agotado y frustrado de una forma diferente a la que solía estarlo en nuestros encuentros anteriores. Empleaba sus mejores esfuerzos para mantenerse resiliente frente a los recientes y significativos desafíos presentes en su lugar de trabajo. En ese momento, reflexionó acerca de cómo colaboraba con los problemas a los que se enfrentaba. Luego hizo una pausa y me preguntó: “¿Cómo sabes si la cultura del lugar donde trabajas es tóxica?”

Al explorar su inquietud con más detalle,  le hice algunas preguntas para entender que era lo que veía, sentía y oía de parte de las otras personas de su equipo. En esta serie de artículos, compartiré mis reflexiones surgidas a raíz de esta conversación y profundizaré sobre nuestro enfoque respecto de la transformación cultural.

¿Qué es la cultura?

  • La cultura es un conjunto de creencias, valores y conductas aprendidas que se han convertido en la forma de vida de una organización;
  • Deriva de los mensajes que se reciben acerca de qué es lo que se valora realmente en este lugar;
  • La mayoría de estos mensajes son no verbales;
  • La gente toma estos mensajes y adapta su conducta para ajustarse a ellos.

La cultura de tu lugar de trabajo es un facilitador o un detractor del éxito, la realización y el bienestar. Los líderes establecen el tono, y muestran que es lo que se valora en una organización a través de comportamientos, símbolos y sistemas. Sencillamente, la gente observa a quienes tienen éxito y tienen un status en un grupo y se pregunta: «¿Qué debo hacer para encajar y tener éxito en este entorno?».

Como seres sociales y emocionales, tenemos una profunda necesidad de pertenecer y también de ser valorados por nuestros aportes únicos. Cuando esto no sucede de manera saludable, madura y constructiva, buscamos maneras de satisfacer nuestras necesidades en forma no saludable, inmadura y destructiva. Esto generalmente ocurre a un nivel inconsciente impulsado por inseguridades, miedos y patrones de reacción y defensa subyacentes: conductas tóxicas. Tóxico significa literalmente venenoso; los comportamientos tóxicos drenan la energía vital de las personas y crean desconfianza. Cuando nuestras motivaciones, lenguaje y acciones se vuelven perjudiciales para nosotros mismos y para los demás, es hora de una desintoxicación.

Tres señales de advertencia que indican que tu lugar de trabajo podría necesitar una desintoxicación:

  1. La gente no se siente segura para asumir riesgos y está a la defensiva.

Cuando las personas no se sienten seguras, gastan su energía tratando de protegerse a sí mismas, lo que hace que no asuman riesgos, que sean menos creativas e innovadoras, y lo que es peor, generan desconfianza en sus relaciones. ¿Cuáles son las amenazas más comunes a la seguridad en tu lugar de trabajo que podrían hacer que tu u otras personas se pongan a la defensiva?

Conductas tales como el desprecio, el sarcasmo, el tono negativo de la voz o el lenguaje corporal, el acoso, la inconsistencia, la rigidez, la exclusión, el favoritismo, el control, la mentira, la culpa, la vergüenza y la manipulación son algunos ejemplos. En varias ocasiones, probablemente todos hemos sido víctimas o hemos tenido alguna de estas conductas amenazadoras, incluso sin intención.

Los patrones defensivos ocurren de forma inconsciente. Cuando estamos sobrepasados y estresados ​​o nos sentimos amenazados, las «funciones ejecutivas» más relevantes de nuestros cerebros se cierran. La toma de decisiones críticas vuelve a los centros cerebrales más primitivos y reactivos, lo que aumenta nuestra tendencia a luchar, mantenernos inmóviles o huir. Si el registro de las experiencias almacenadas en el hipocampo le dice a la amígdala que se trata de una situación de lucha, huida o congelación, entonces la amígdala secuestra el cerebro racional, lo que puede llevar a una persona a reaccionar de manera irracional y destructiva.

Lamentablemente, estos tipos de conducta ocurren con demasiada frecuencia en el lugar de trabajo y contribuyen a crear relaciones y conversaciones tóxicas. El primer paso, es asumir la responsabilidad de nuestro aporte al problema ya sea a través de la acción, la inacción o la tolerancia. Estar abierto a evaluar tus propios patrones de pensamiento y conducta y compararlos con la forma en que los demás te perciben puede ayudarte a identificar estilos defensivos pasivos y agresivos que sabotean tu efectividad, así como estilos constructivos más eficaces. Estos también pueden evaluarse a nivel de equipo o empresa para identificar los cambios específicos que resultan necesarios para la transformación cultural.

  1. La gente no tiene planes claros, objetivos y trabaja en silos.

Si el nivel más alto de la organización está desalineado con respecto a la estrategia y las prioridades de negocios, esto cae en cascada hacia el resto de la organización. Dependiendo de los estilos defensivos, he visto a los líderes ejecutivos y gerentes comenzar a trabajar agresivamente para lograr los objetivos y compromisos planteados, posicionarse y ubicarse en su silo o «seguir la corriente” pasivamente con el fin de evitar conflictos. Incluso con las mejores intenciones, la gente por costumbre repite patrones defensivos ineficaces durante el cambio.

Frente a la incertidumbre y la falta de información, las personas hacen suposiciones sobre lo que está sucediendo y de por qué está sucediendo. Estas historias a menudo alimentan sentimientos de miedo, infelicidad y frustración, lo que lleva al desempoderamiento y la resignación. Las personas son menos productivas, se desconectan y tanto la ejecución como la colaboración sufren.

¿Cómo puedes responder mejor a este desafío? Trabajar con tus líderes para comprender las prioridades de negocio y establecer metas, planes y expectativas claras alineadas con la estrategia restablece el enfoque y el propósito de los miembros del equipo. La mayoría de la gente quiere dar lo mejor de sí y tomará la iniciativa y propondrá soluciones cuando haya objetivos claramente definidos, planes para lograrlos y estructuras para la responsabilidad mutua.

  1. Los gerentes no saben qué es lo que les importa a las personas de su equipo.

Piensa en el peor gerente con el que has trabajado durante tu carrera y sus características. Por lo general, cuando les pido a las personas que reflexionen sobre esto, dicen cosas como no me conocen, no les importo, no tienen tiempo para reunirse, no me escuchan, lo saben todo, y parecen más preocupados por sus propios logros y su éxito personal.

Los seres humanos quieren ser vistos y valorados por sus aportes. Vincular el trabajo de las personas con algo que sea significativo para ellos es la base más sólida que puedes construir para el compromiso. La conexión con los valores personales proporciona un sentido de propósito y una brújula para orientar a las personas en tiempos difíciles. Los valores son el punto de mayor influencia para las personas porque les recuerdan quiénes quieren ser y qué es importante para ellas cuando las cosas no salen como esperaban.

Crear una cultura en la cual escuchar qué resulta importante para las personas ayudará a tu organización a cuidar mejor de sus integrantes, validar y apreciar sus fortalezas y ofrecerles oportunidades para continuar expandiéndose, aprendiendo y creciendo. Cuando las personas sienten que te preocupas por ellas y quieres lo mejor para ellas, se sienten seguras y respetadas, y por lo general aportarán lo mejor de sí mismas al desafío.

Como comenzar una desintoxicación

El propósito de una desintoxicación es limpiar o restablecer el sistema. Aquí hay algunos consejos para que comiences.

Aumenta tu conciencia: una desintoxicación comienza por reconocer lo que no funciona y crear un deseo de transformación. Esta es una invitación a mirar con mayor profundidad dentro de ti y de tu organización para diagnosticar y revelar lo que sucede tanto con los datos cualitativos como cuantitativos. Esto te ayudará a comprender los desafíos y las oportunidades de la cultura actual, así como el cambio de mentalidad «desde – hacia» necesario para permitir un cambio de comportamiento sostenible y los factores clave para la transformación organizacional.

Alineación: asóciate con los grupos de interés clave para construir el caso para el cambio, identificando una conexión clara con la forma en que una cultura tóxica socava la ejecución de la estrategia de negocio. Diseña un plan de transformación cultural personalizado, integrando los modelos mentales, los comportamientos, los sistemas y los símbolos basados ​​en valores necesarios para una ejecución alineada con tus prioridades de negocios.

Acción y responsabilidad: Apoya a los líderes y equipos para integrar los modelos mentales y comportamientos deseados en el ritmo diario de la empresa a través de coaching, sondeos de opinión y mediciones para conocer el impacto.

La transformación de la cultura puede llevar años. Sin embargo, un cambio o elección positiva generalmente dará lugar a otros cambios y elecciones positivas. La forma en que elijas responder puede influir e impactar a las personas con las que trabajas de manera significativa a lo largo del tiempo.

EL CAMBIO ES UNA ENFERMEDAD CRÓNICA

TRES HABILIDADES BLANDAS (Soft skills) PRIORITARIAS QUE PERMITEN TRATAR EFECTIVAMENTE AL LÍDER (CON LA ENFERMEDAD) VS. 
TRATAR LA ENFERMEDAD (EN EL LÍDER)

Algunos somos más exitosos que otros frente a la epidemia del cambio en la que nos encontramos. Muchos líderes como nosotros nos enfocamos en el cambio y la transformación con la mentalidad incorrecta y con un conjunto de herramientas desactualizadas. Todos estamos bastante retrasados, en lo que respecta a seguir el tratamiento más efectivo. De todos modos, gracias a Thomas Friedman y a cada uno de ustedes por estar leyendo esto. “Gracias por llegar tarde” (frente a optar por no venir). Tarde significa que están aquí junto a todo el resto. Estoy contento de que estén aquí. Puede que tengamos un largo camino hasta llegar a tener en claro el por qué estamos aquí, pero estamos empezando a ver que tu tratamiento está estrechamente vinculado con el mío, por lo tanto pongámonos serios y trabajemos juntos.

Esta es una perspectiva sobre las buenas noticias, las malas noticias, la realidad, y un tratamiento más efectivo.

LAS BUENAS NOTICIAS

Ahora que estamos aprendiendo a tratar el cambio con más seriedad, a avanzar más que copiar estrategias, vemos su naturaleza completa y exigente. El cambio no es un “problema” que hay que solucionar, un desafío a vencer o una fase que superar. El cambio es una enfermedad crónica persistente e imparable (el estilo de vida del siglo XXI) con la que siempre tendremos que vivir y que deberemos aceptar.

Todo lo que necesitamos para ser imparables y llegar a nuestro siguiente nivel de rendimiento (cualquiera que decidamos que sea) ya está dentro nuestro. Tenemos capacidad más que suficiente para el cambio. Es así como tuvimos éxito en primer lugar. Ya tenemos nuestras 10.000 horas de práctica de liderazgo. No nos falta disciplina, voluntad, determinación ni ética de trabajo duro… y no, no necesitamos consumir el ADN de unicornio de los empresarios de Silicon Valley para mejorar nuestra toma de decisiones en respuesta al cambio.

Cada uno de nosotros nace con toda la capacidad necesaria para abordar el cambio en forma eficaz. Nuestros cerebros increíblemente fuertes y nuestro espíritu humano son la razón por la que somos la especie más dominante del planeta. Ustedes ya saben todo lo que les estoy compartiendo aquí; solo les estoy recordando que lo saben.

LAS MALAS NOTICIAS

No todos tenemos la percepción consciente de convertir la capacidad en aptitud. No todos hemos optado aún por hacer lo necesario para que la aptitud esté disponible.

Todos podemos ser sinceros acerca de nuestros objetivos de cambio, pero muy pocos de nosotros nos tomamos en serio el despertar al trabajo profundo que nos permite convertirnos en el tipo de líder que realmente puede facilitar un entorno suficientemente adaptable donde los resultados transformadores son posibles para nuestras familias, equipos, empresas y comunidades.

«El primer principio es que no debes engañarte a ti mismo, y eres la persona más fácil de engañar». – Richard Feynman

Las enfermedades crónicas no mejoran sin intervención: cuando ignoramos los síntomas y nos comportamos como si tal vez pudieran disminuir o como si lo peor ya hubiera pasado, o tal vez podamos esperar y dejar que nuestra antigua fórmula de éxito comience a resultar otra vez y se haga cargo de todo este contexto VUCA.

Al igual que con la mayoría de las enfermedades crónicas, hemos pasado las últimas décadas desarrollando hábitos poco saludables y puntos ciegos que afectan directamente nuestra capacidad para lidiar con nuestra enfermedad crónica de cambio (por ejemplo, negación, diagnósticos erróneos, maltrato, retrasos/estancamiento de las técnicas, reactividad, mentalidad de “víctima”, mentalidad de “sabelotodo”, los empleados de primera línea culpan a los ejecutivos senior, los ejecutivos senior culpan a los empleados de primera línea, capacitación por episodios/eventos puntuales, tratando al cambio cultural y la transformación como un proyecto de comunicaciones, intelectualizamos el contenido del cambio pero no ponemos en práctica la preparación para el cambio).

Todos sufrimos y causamos sufrimiento cuando elegimos evitar el grave trabajo de transformación. Esto es principalmente el resultado de nuestra falta de dominio para permanecer conscientes/despiertos. «Evitar» es una tradición predeterminada/en piloto automático alimentada por nuestra falta de conciencia. Es una respuesta ineficaz al cambio. Promueve la resistencia, el sufrimiento y el daño permanente a largo plazo. Evitar la ansiedad y el sufrimiento en realidad provoca MÁS ansiedad y sufrimiento.

Un estudio reciente realizado por el Dr. Srinivasan Pillay, un experto internacional en estrés por agotamiento y ansiedad de la Facultad de Medicina de Harvard, determinó que el 96 por ciento de los líderes senior registraron algún grado de agotamiento; un tercio describió su agotamiento como extremo. El Dr. Daniel Friedland, MD, y presidente fundador de la AIHM (Academia de Salud y Medicina Integrativa), describe en su libro «Leading Well From Within» un marco basado en neurociencias para el liderazgo consciente, en el que: «el agotamiento es una tríada siniestra de síntomas donde los individuos experimentan agotamiento emocional, se sienten desconectados en sus relaciones y experimentan un sentido reducido de logro personal en su trabajo. Lidiar con el agotamiento no solo es debilitante para el líder, sino que el estrés del líder puede propagarse a través de una organización y erosionar la cultura e impactar significativamente el compromiso de los empleados y el resultado final».

Logicamente, bajo estrés, a menudo sucumbimos inconscientemente a la evasión a corto plazo y al alivio de la tensión de la dopamina… sin saberlo, alimentamos el sesgo de nuestro cerebro con respecto al status quo/homeostasis. Nuestra reactividad por defecto hace que perdamos este momento verdadero por completo debido a nuestra aceptación de sustitutos de alivios temporales. Nuestra satisfacción con estos sustitutos nos engaña y nos impide poder elegir con mayor eficacia, priorizar conscientemente la serotonina y la felicidad más profunda a largo plazo. Cuando nos conformamos con menos (como en este caso), existe un costo para nosotros y para los demás.

Aún no hemos logrado tener la aptitud de fortaleza de nuestros cerebros completamente disponible, a pesar de saber que, en nuestra vida y la de nuestros hijos, solo habrá cambio crónico e irreversible.

Como la mayoría de las enfermedades crónicas, sus efectos son persistentes, frecuentes o recurrentes. Son de por vida, y como durarán hasta nuestra muerte, son terminales. La velocidad del cambio avanza mucho más allá de nuestra comprensión. Las cosas nunca volverán a ser así de lentas.

Eso es todo lo que sabemos con seguridad. Nunca regresaremos a los «viejos tiempos». Los sistemas adaptativos complejos como los nuestros (por ejemplo, compañía, comunidad, país, planeta) no hacen la transición hacia atrás. No es de extrañar que nuestros cerebros tiendan a evitar todo eso y vuelvan a dormir, vuelvan a un piloto automático tipo ZOMBIE.

Sin embargo, las cosas nunca volverán a ser así de lentas.

LA REALIDAD

El cambio no es bueno o malo; Simplemente es lo que es. El cambio siempre sucede; la resistencia y el sufrimiento siempre suceden; y el cambio correcto siempre gana (al final). ¿Qué pasaría si pudiéramos replantear nuestra orientación frente al cambio y aprender a vivir con esta enfermedad crónica (permanecer juntos en la tensión) de una manera más saludable y efectiva, una manera que reduzca el sufrimiento innecesario y nos brinde más felicidad y satisfacción?

En la transformación del negocio, cuando tratamos la enfermedad en el paciente en lugar de tratar al paciente con la enfermedad, somos víctimas de nuestra propia forma contra productiva de maltrato. Por error, nos enfocamos más en el aspecto técnico del cambio y devaluamos el aspecto humano del cambio. Nuestros prejuicios actuales nos hacen reaccionar al cambio con una dependencia desproporcionada en el «HACER» (dominios técnicos/habilidades duras, por ejemplo, tecnología, conductas) en lugar de asegurar el camino hacia el valor al centrarse también en el «SER» (dominios humanos/ habilidades blandas (soft skills), por ejemplo, mentalidad e identidad). Para tener éxito, necesitamos de ambos con toda su fuerza.

La visión de las habilidades duras (hard skills)/habilidades blandas (soft skills) ha cambiado radicalmente de acuerdo con la investigación de liderazgo, «Visión a nivel de calle» sobre la efectividad del liderazgo y su impacto en el desempeño de los negocios”, donde los líderes senior describen con sus propias palabras cómo se co-relaciona la efectividad del liderazgo (creativo frente a reactivo) con el desempeño y los resultados (el retorno sobre el liderazgo). Los líderes senior definieron la mayoría de las habilidades duras clave, como lo que necesita estar sobre la mesa y las habilidades blandas como lo que puede lograr un efecto multiplicador o un efecto de cancelación en la efectividad del líder. Históricamente, para algunos líderes, su dependencia sobrevalorada en las habilidades duras los llevó a un nivel jerárquico muy alto. Hoy y en el futuro, los líderes informan que sus déficits en materia de habilidades blandas (sus aspectos reactivos) están en realidad atentando contra sus fortalezas técnicas. La falta de fuerza en las habilidades blandas crea un efecto de neutralización del liderazgo, que incluso no logra un rendimiento mínimamente aceptable de la efectividad del liderazgo.

Como líderes de la organización, repetimos los mitos que nos convienen una y otra vez, y no tenemos problemas para encontrar un muchas personas que estén de acuerdo con nosotros:

Nos quejamos: «La gente se resiste al cambio… no podemos hacer nada al respecto». 
CAZADOR DE MITOS: La gente no se resiste al cambio; resistimos la perdida.

Concluimos: «Es así… el cambio es difícil». 
CAZADOR DE MITOS: La razón por la que el cambio es «difícil» para nosotros es porque lo estamos haciendo mal…

Justificamos: «No tenemos tiempo para hacer un trabajo profundo de cambio». 
CAZADOR DE MITOS: La escasez de la perspectiva del tiempo deriva de cómo confundimos «la conveniencia de ahorrar tiempo físico con la conveniencia de no expandirnos a la búsqueda de algo mejor» (de una de las publicaciones del blog de Seth Godin).

Profesamos: “Puedo con esto; estoy de acuerdo con el cambio; yo no soy el problema, son ellos; arregla a los que se resisten. 
CAZADOR DE MITOS: No somos los heroicos revolucionarios que pensamos que somos. Somos tan problemáticos como la resistencia/oposición, quizás más porque no podemos reconocer nuestra propia complicidad inconsciente, y consentimos y observamos nuestra propia no resistencia. Todos los «no resistentes» somos los que le dan al status quo su poder, no «ellos».

La mayoría de los diagnósticos erróneos, tratamientos equivocados y mitos en torno al cambio hacen que utilicemos una técnica de demora común de concentrarnos desproporcionadamente en las destrezas técnicas/duras y que simplemente modifiquemos el sistema y nos esforcemos más (principalmente a la vieja usanza pero con más fuerza); basta de quejarnos; seamos positivos; luchemos para conseguirlo.

Alguien nos dice que debemos actuar de manera diferente y «hacer» cosas diferentes si queremos un resultado diferente (y en algún punto, uno de nosotros usualmente cita la definición de locura de Einstein como el consejo esencial para el cambio. Amo a Einstein, pero odio esa cita. Por más profunda que parezca, parece que esto nos hace intelectualizar el punto más que poner en práctica la acción). Hemos estado probando esas cosas durante mucho tiempo y miren dónde nos han llevado.

La baja inversión en el lado humano NO nos ayuda a adaptarnos más rápidamente. No mejoramos con el tiempo; solo causamos más sufrimiento y daño permanente al sistema. Los datos muestran que no es un mito que estemos más allá del estrés: sufrimos de altos grados de agotamiento, tensión, drama y frustración que dominan los sistemas en los que trabajamos.

Sin embargo, las cosas nunca volverán a ser así de lentas.

Contar con un diagnóstico adecuado/útil debería ser al menos un alivio. Después de años de sentir que algo andaba mal con nosotros porque estábamos luchando solo para mantenernos en nuestro «nivel actual», sin pensar siquiera en avanzar y alcanzar nuestro «siguiente nivel», al menos sabemos que no estábamos imaginando todo eso. No estábamos locos después de todo.

Bien. Ahora podemos tratar nuestra enfermedad más efectivamente

EL TRATAMIENTO

La enfermedad es compleja, pero el tratamiento es simple. A medida que los dominios técnicos aceleran el cambio de manera exponencial, allanan el camino para el trabajo de alto nivel y las habilidades blandas. Yuval Noah Harari dice que no podemos recomendar con certeza qué habilidades deberíamos enseñar a nuestros niños (hoy) para asegurarnos que sean colaboradores relevantes en los próximos 30 años, pero dice que nuestra mejor opción es:

“desarrollar su inteligencia emocional (EQ) y su resiliencia (AQ); su aptitud para seguir cambiando y aceptar el cambio todo el tiempo”

Vivir exitosamente con el cambio es más fácil cuando igualamos nuestra inversión en el hackeo de máquinas con una inversión igual o más holística/integral en «el hackeo de seres humanos» . No solo para proteger nuestros sistemas operativos individuales del capitalismo controlante, sino también para «hackear seres humanos» para desencadenar/alimentar un aprendizaje vertical sin precedentes, el desarrollo de personas, la inteligencia emocional, la inteligencia de adaptabilidad, la flexibilidad cognitiva, la resolución de problemas complejos y la coordinación impecable de la acción/ejecución efectiva (a escala, sin comprometer la confianza o el impulso) para adaptar continuamente nuestras culturas organizativas para que sean más constructivas.

Tanto los líderes empresariales como los desarrolladores de talento están de acuerdo: «La capacitación en materia de habilidades blandas (soft skills)» es la prioridad N° 1 para los desarrolladores de talento.

«En la era de la automatización, el mantenimiento de la fluidez técnica de las funciones será fundamental, pero el ritmo creciente del cambio está impulsando la demanda de pensadores, comunicadores y líderes que puedas adaptarse y sean criticos «. Reporte de aprendizaje en el lugar de trabajo de LinkedIn de 2018.

Nuestras generaciones actuales y futuras de liderazgo se centrarán en fortalecer las mentalidades más esenciales y las habilidades blandas de nuestra era, para impulsar el crecimiento empresarial y la transformación saludable sin sacrificar la confianza o el impulso (es decir, colaboración, adaptabilidad, creatividad, persuasión/influencia, gestión de la atención/priorización), según el Informe de Aprendizaje en el lugar de trabajo más reciente de LinkedIn , y según se informó de manera similar en investigaciones complementarias (por ejemplo en NLC Assessing the Future of Our Work, WEF The Future of Jobs Report, WEF Center for New Economy y Society Insight Report Towards a Reskilling Revolution en colaboración con Boston Consulting Group, Harvard Business Corporate Learning’s State of Leadership Development Study).

TRES HABILIDADES BLANDAS ESENCIALES (soft skills) —  COMO GANAR TRACCIÓN

Las siguientes son las tres habilidades/prioridades blandas sobre las que debemos trabajar (en forma perpetua) que nos ayudarán a nosotros y a las generaciones futuras de líderes a tratar efectivamente una enfermedad crónica/permanente como el cambio. El dominio de estas prácticas ayudará a abrir el camino hacia la curación y la generación de resultados magistrales.

Existen expertos de capacitación para cada una de estas tres prioridades de habilidades blandas.

HABILIDAD BLANDA PRIORITARIA N° 1: CUIDARSE PRIMERO A UNO MISMO, PARA PODER CUIDAR MEJOR DE LOS DEMÁS… Y LUEGO JUNTOS LOGRAR HACER MÁS COSAS (las cosas correctas).

Somos más efectivos para liderar a través del cambio cuando aprendemos a ver el mundo y el trabajo con nuevos ojos. Cuando vemos el trabajo en 3-D, podemos enfocar y facilitar (y medir) los beneficios de negocio directos en tres dimensiones de éxito y en tres niveles de profundidad:

El yo (YO): Facilitar un mayor compromiso/realización
Explorar cómo expandir/cambiar nuestra identidad y perspectiva: abrir/despertar para ver más. Este es un tema más existencial relacionado con nuestra motivación humana de aprender y crecer todo el tiempo (por ejemplo, físicamente, emocionalmente, intelectualmente, espiritualmente) según lo permitan las enfermedades (internas y externas).

El equipo/relaciones (NOSOTROS): Facilitar una mayor confianza. 
Cuando nos mostramos fuertes como personas, totalmente comprometidos, completamente vivos, podemos aportar más al equipo y facilitar mayores niveles de confianza necesarios para trabajar a través del cambio y la incertidumbre.

El equipo puede expandirse a la cultura/sistema más amplio en el que operan estas personas. Dado que la cultura/sistema siempre gana, deberíamos explorar intencionalmente cómo asegurarnos de que la cultura/sistema habilite, incorpore y amplifice el potencial de crecimiento a nivel individual y de equipo en lugar de impedir el progreso individual/de equipo con contradicciones organizativas desmoralizantes.

La tarea/logro (ELLO): Facilitar el alto rendimiento 
Los resultados de alto rendimiento se obtienen con equipos de alto rendimiento. La búsqueda de la excelencia y los estándares de ejecución nunca se comprometen ni se suavizan cuando nos enfocamos en el desarrollo de habilidades blandas; sólo se fortalecen. Pero debemos enfocarnos en diferentes niveles de cambio y obtener fuentes de energía potencialmente contradictorias (no solo el palo y la zanahoria).

Debemos concentrarnos en ver cada situación, cada interacción y cada desafío/estrategia a través de esta distinción tridimensional. Y centrarnos en sobrepasar simultáneamente las tres dimensiones del éxito. El siguiente nivel de alto rendimiento y adaptabilidad (a escala) derivará sistemáticamente de este modelo multidimensional.

HABILIDAD BLANDA PRIORITARIA N° 2: CONSTRUIR MÚSCULOS MENTALES MÁS FUERTES.

La razón de una secuencia específica de enseñanza/capacitación (mentalidad primero) gira en torno a la comprensión de que cualquier nueva habilidad/comportamiento, incluso las herramientas/habilidades/mecanismos de sentido más común, no ganarán terreno sostenible si se ejercen/practican por encima del nivel actual de mentalidad/identidad. Comencemos con el aprendizaje vertical: comencemos en el nivel de mentalidad/identidad y agreguemos progresivamente más y más herramientas/habilidades horizontales.

Como ya sabemos, el problema con el crecimiento/cambio no es lo que el líder sabe, sino quién es el líder (nuestra identidad/mentalidad), en quién nos estamos convirtiendo (expandiéndonos/creciendo) y a qué nivel de capacidades de pensamiento (complejidad, sistémicas/estratégicas, formas de pensar, relacionarse y actuar interdependientes) tenemos acceso.

Centrarse en los factores que están bajo nuestro control: las víctimas del cambio no pueden innovar ni liderarse a sí mismas (menos a los demás) a través del cambio. Las víctimas ven que el mundo les hace «eso» a ellos; sólo pueden reaccionar. Tienden a perpetuar los mitos acerca del cambio. La mentalidad de «Víctima» es la kryptonita de un líder (y de una cultura). Deriva de un enfoque inconsciente en los factores o variables que están fuera de nuestro control. Superamos esa mentalidad de «Víctima» (reactividad) al desarrollar nuestra memoria muscular de respuesta de Protagonista (Personaje principal / Creador) mediante un enfoque en los factores o variables que están bajo nuestro control. No podemos controlar nuestra psicología hasta que no controlemos nuestra fisiología, por lo que se necesita algo de tiempo para abandonar la reacción de lucha-huida. Pero podemos aprender rápidamente a alimentarnos con la mentalidad del «Protagonista» y arreglarnos con los recursos que tenemos, no más respuestas de víctimas que nos dejen a nosotros y a nuestros equipos fuera del juego. Explorar e implicarse en la capacidad de responder frente a vs. culpar = la práctica del auto empoderamiento y la ayuda a otros a encontrar su poder bajo estrés es la forma más productiva de trabajar a través del cambio crónico.

Enfocarse en aprender, no en saber: lo que sabemos, nuestra experiencia, tiene una vida útil corta. Nuestra mentalidad de «Sabelotodo» es una mentalidad implacable llena de prejuicios cognitivos que condicionan inconscientemente nuestros patrones de pensamiento y comportamiento basados ​​en el conocimiento antiguo. Necesitamos expandir nuestras opciones además de lo que sabemos actualmente y hacer lugar a muchas opciones fuera de nuestra perspectiva actual. Cuando entendemos nuestra relación tradicional con el fracaso, el aprendizaje, los patrones de pensamiento y los comportamientos predeterminados, podemos elegir, en cambio, recurrir a una fuente de pensamiento más efectiva de «Aprendiz/Crecimiento» en lugar de ser «Sabelotodo/Rígido». Nuestros músculos de la curiosidad impulsan nuestros músculos de la creatividad/innovación. Pero primero, tenemos que aprender cómo los músculos de la humildad dependen totalmente de la curiosidad absoluta. La humildad ontológica es la puerta de entrada para enfocarnos en asegurarnos de que nuestras perspectivas se están expandiendo y estamos cambiando (por el proceso de aprendizaje). Aprender a permanecer en la tensión constante de la zona de «estiramiento», aprender cómo ayudar a otros a expandirse con nosotros y crecer para amar/anhelar el sentimiento de «tambaleo» que coincide con el trabajo emocional de aprender cosas nuevas es donde el crecimiento exponencial se encuentra con el cambio exponencial.

Enfoque en la integridad esencial: los resultados son condicionales, pero QUIENES somos y cómo nos tratamos unos a otros mientras trabajamos a través del cambio es incondicional. Nuestros valores, nuestro propósito y los principios rectores que defendemos son siempre incondicionales. Sirven como nuestros cimientos, nuestras fuentes de certeza frente a la incertidumbre. Es extremadamente reconfortante para los líderes saber que hay algo que podemos controlar. Podemos tomar el 100 por ciento de responsabilidad de  pasar del dicho al hecho. Nos sentimos infinitamente más fuertes al cumplir con estos valores en la búsqueda de los objetivos de negocio, sin importar cómo cambie el mundo que nos rodea. La mayoría de los líderes no hablan de este tipo de activos con sus compañeros. Cuando aprenden a catalogarlos, compartirlos y ponerlos en operación, es increíblemente poderoso en muchos niveles. La mayoría no tiene sus propias medidas/estándares de integridad explícitos conscientemente presentes cuando más los necesitan, y mucho menos los consideran como sus KPI’s más preciados. Cuando lo hacen, se produce un cambio sustancial en la forma en que responden bajo presión y los resultados que pueden crear. Simplemente hacer diferentes “cosas” de liderazgo no es suficiente para generar los resultados con los que estamos comprometidos. Tenemos que centrarnos en nuestra identidad y en convertirnos en líderes de transformación, el tipo de líderes que son la encarnación andante de una transformación.

HABILIDAD BLANDA PRIORITARIA N° 3: APRENDER MEDIANTE LA PRÁCTICA. HACER LAS REPETICIONES DURANTE EL TRABAJO.

Para lograr un progreso sostenible, debemos centrarnos en la consistencia por sobre la intensidad. Eso nos dará el número máximo de repeticiones por década. No queremos que esto parezca una resolución de año nuevo. Estamos trabajando para crear hábitos de vida más saludables, por lo que el enfoque que funciona mejor con los adultos es “aprender mediante la práctica”. Los adultos aprenden mejor y más rápido cuando aprenden juntos en el contexto de los negocios: aprender mediante la práctica, “según las necesidades”. Tratar todo como un prototipo de negocios, porque lo es. Apliquemos las repeticiones para los puntos N°1 y N° 2 mencionados más arriba a los problemas/desafíos reales en lugar de solo asistir a eventos de capacitación. Necesitaremos repeticiones extensivas en vivo, aplicando el entrenamiento de las mentalidades y habilidades a las iniciativas empresariales que sean relevantes a nivel personal para aprender cómo anular nuestras respuestas cerebrales estresantes, reactivas, automáticas/predeterminadas y convertirnos en el tipo de líderes que pueden liderar este proceso de transformación en forma más eficaz.

No esperemos hasta después del gran impulso, a que la locura del proyecto haya terminado o que las cosas se hayan “calmado” para hacer nuestras repeticiones. La expansión de estos músculos integrales ocurre en medio del trabajo y la locura. La «locura» es siempre una buena razón para practicar y el mejor campo para practicar las repeticiones de alta calidad. ¡Hay que mostrarse, involucrarse y ensuciarse! Este es un ejemplo rápido de cómo estas habilidades blandas se aplican directamente a la realización del trabajo. EJECUCIÓN EFECTIVA: la coordinación de la acción (a escala) solo es posible gracias a los equipos de alto rendimiento. Es por eso que todos los equipos de liderazgo se centran en este Cáliz Sagrado. Los equipos de alto rendimiento requieren alta confianza + alta responsabilidad = redes de compromisos interminables (solicitudes + promesas que honran esa solicitud) para hacer que X se haga en Y tiempo para cumplir los objetivos de ABC. Elevar nuestros estándares de cumplimiento, mantener y verificar los compromisos en beneficio de una ejecución efectiva, mejores resultados de negocio y relaciones comerciales más sólidas (más confianza) es una habilidad blanda que no se puede tercerizar a un software de gestión de proyectos. Tenemos que hacer que nuestras repeticiones mientras trabajamos juntos.

Existen expertos en capacitación para cada una de estas tres prioridades de habilidades blandas.

SERIEDAD VS. SINCERIDAD

Si nos ponemos serios en la forma en que vamos a tratar esto, abandonaremos todo, incluyendo la mayoría de nuestros actuales esfuerzos (importantes pero no esenciales) de aprendizaje y desarrollo, con el fin de centrar las inversiones disponibles en el trabajo profundo del liderazgo de transformación, la construcción de agilidad organizacional, capacidad de innovación y cambio cultural. Cualquier otra inversión prudente en capacitación es una distracción. Todo es un aporte a nuestras técnicas inconscientes de procastinación a largo plazo que invisiblemente dirigen y preservan el status quo en nuestras vidas, incluso cuando queremos cambiar sinceramente.

No solo seamos mejores líderes; seamos líderes de transformación Prioricemos las habilidades blandas. Prioricemos lo que necesita transformarse y por qué es importante para nosotros. Asignemos prioridades a los músculos que deben desarrollarse y en qué secuencia integrada, luego incorporemos nuestras repeticiones. Incorporemos una práctica deliberada, guiada por un experto, todos los días, y adoptemos los cambios de estilo de vida que deben realizarse. Seamos amables con nosotros mismos mientras hacemos un prototipo de nuestros propios rituales y ritmos sostenibles de los que podamos enamorarnos.

No solo nos esforcemos más; entrenemos. Modificar el sistema no es suficiente. No comprometerse lo suficiente o “chapusear” socava a los líderes que necesitamos ser. Entrenemos como si estuviéramos realmente comprometidos con el desarrollo de estos nuevos grupos musculares a largo plazo mediante la elección de estilos de vida irreversibles. Juguemos el juego largo. Es el único juego constructivo que funciona en un desafío crónico como el cambio. Tratemos (apoyemos) al líder con la enfermedad: no perdamos tiempo tratando los síntomas de la enfermedad en el líder. Todo lo demás equivale a jugar a lo pequeño y sentarnos al margen, esperar a que se acabe el: somos mejores que eso.

No entrenemos solos; entrenemos juntos. Practiquemos no abandonar… juntos. Incluso una mala sesión es mejor que omitirla, incluso probar con una «segunda oportunidad», son gratis y funcionan muy bien también. La vida es el dojo; la vida es el currículum. No hay nada que averiguar, nada más que encontrar. Dejemos todo lo que se interpone entre nosotros y nuestro «dojo». Hagamos más de aquello que nos hace más fuertes. Hagamos las «flexiones de brazos» juntos. Mantengamos la calma. Mantengámonos conscientes. Un aumento en la resistencia mental tendrá un efecto integrado y compuesto en nosotros física, emocional, intelectual y espiritualmente.

Ustedes están aquí. Yo estoy aquí. Seamos serios respecto de nuestro protocolo de tratamiento.

Seamos serios respecto del modo en que nos enseñamos unos a otros, mientras trabajamos. En beneficio de mejores resultados de negocio a corto y largo plazo respecto de las tres dimensiones del éxito, seamos serios respecto de nuestra capacitación en materia de habilidades blandas.

Porque de todos modos, las cosas nunca volverán a ser así de lentas.

El cambio es más fácil cuando… podemos ver que nuestro modelo mental de sabelotodo no sabe nada.

Nuestro modelo mental de sabelotodo es un modelo mental que NO ESTÁ SOBRIA. Nuestro modelo mental de sabelotodo atenta contra nuestras intenciones, nuestros valores y nuestro camino… ya que crea una ilusión de sobriedad y una falsificación tóxica de la verdad.

Nuestr modelo mental de sabelotodo es MENOS SOBRIA aún que cuando la mente está bajo la influencia del alcohol, drogas alucinógenas, drogas psicoactivas, drogas psicodélicas y otras sustancias que alteran el estado mental. Al menos con estos intoxicantes conocidos, existe cierto reconocimiento de nuestra FALTA DE SOBRIEDAD.

Nuestro modelo mental de sabelotodo oculta una sobrevaluación sobre el conocimiento (especialmente en un entorno VUCA) y sostiene una falacia acerca del valor del conocimiento (por ejemplo, tener conocimiento de nuestros sesgos cognitivos no es suficiente para superarlos. Véase La Falacia GI Joe).

En las empresas exitosas, valoramos el conocimiento, la experiencia, las mejores prácticas, las aptitudes, la contratación de personas que tienen respuestas, etc.; tal como dicen, el “conocimiento es poder”. ¿Por lo tanto estás diciendo que tener “conocimiento” es malo?

Por supuesto que no. Creemos que el conocimiento es fundamental para el éxito del negocio. El modelo mental del sabelotodo no tiene nada que ver con el conocimiento. El modelo mental del sabelotodo (y la correspondiente conducta de ‘saberlo todo’) es perjudicial para la efectividad y el desempeño sostenible; pero el saber, el ser experto y el conocimiento del negocio resultan esenciales y fundamentales en cualquier proyecto. Nuestras compañías necesitan ejecutivos, gerentes y empleados que realmente conozcan sus asuntos. Y al mismo tiempo, tener la capacidad de admitir que puede existir un estado temporal en donde ‘no sepas’ o no tengas la respuesta, también es crítico. ‘No saber’ es una precondición para el aprendizaje; es muy difícil aprender si no puedes estar en el lugar de ‘no saber’ aunque sea temporariamente.
Richi Gil, cofundador de Axialent

El modelo mental del sabelotodo generalmente se relaciona más con salvar la reputación. Frecuentemente entramos en el modelo mental del sabelotodo cuando nuestra identidad/autoestima está inconscientemente atada a saber. Esto hace que sea extremadamente desafiante admitir que no sabes algo. Esta atadura de ser experto + certeza invita a que aparezcan sesgos o puntos ciegos que disminuyen la efectividad, dependiendo del contexto situacional. El modelo mental del sabelotodo alimenta normas defensivas-pasivas, patrones agresivo-defensivos, aislamiento, perfeccionismo, evasión y competencia insana. Es inconsciente e ineficaz; es incapaz de elevar el pensamiento o de conectar con la energía de otros.

Fluctuamos de un lado a otro entre el modelo mental del sabelotodo y el modelo mental del aprendiz. ¿Qué pasaría sí, además de ser grandes conocedores también pudiéramos ser al mismo tiempo ejemplos de aprendices? ¿Qué pasaría si pudiéramos facilitar una cultura de alto rendimiento que encarne el modelo mental del aprendiz: ser expertos + curiosidad? ¿Qué pasaría si celebráramos nuevos estándares de humildad o de NO SABER del mismo modo que de SABER? ¿Qué pasaría si el aprendizaje y la curiosidad fueran vistos como actos que se esperan? ¿Esto no aceleraría la disposición de nuestros equipos para adaptarse al cambio? ¿Esto no mejoraría la efectividad y los resultados comerciales frente al aumento del cambio?

¿Cuánto valoran nuestras empresas el SABER sobre el no saber?

A continuación se incluye un fragmento del Dr. Robert Kegan y la Dra. Lisa Lahey, gurús de Harvard en materia del desarrollo de personas, extraído de una de sus entrevistas sobre su libro más reciente:

“Seamos francos: en la empresa común, casi todos hacen un segundo trabajo por el que nadie les paga, es decir, ocultan sus debilidades, lucen bien, cubren sus espaldas, gestionan una impresión favorable respecto de sí mismos por parte de los demás. Este es el mayor desperdicio de los recursos de una empresa. Ahora imagínate trabajar en un lugar que todos los días te envía este mensaje: ‘Te contratamos porque pensamos que eras bueno, no porque pensamos que eras perfecto’. Todos estamos aquí para mejorar, y la única forma en que podremos mejorar es cometiendo errores, revelando nuestras limitaciones y apoyárndonos mutuamente para superarlas”.

“¿Te preocupas más por saber cuan bueno eres o por cuán rápido aprendes?” pregunta Ray Dalio de Bridgewater, otra compañía que estudiamos.

Pero dado el continuo crecimiento del mundo VUCA del siglo XXI (volátil, incierto, complejo y ambiguo), llegamos a creer que contar con un gran lugar para trabajar no es suficiente. Las empresas necesitan operar como grandes lugares para crecer. Los altos niveles de confianza, camaradería y orgullo son necesarios pero no suficientes.

Las empresas necesitan que todo su personal, desde los C-suite hasta la primera línea, desarrolle e implemente continuamente altos niveles de capacidad para adecuarse a la velocidad del cambio a su alrededor. Cambiar tu modelo de negocios o propuesta de valor, ingresar a un nuevo mercado, hacer frente a un nuevo competidor, desarrollar un nuevo producto o servicio, restructurar la cadena de suministro o el proceso de entrega de servicios: todos estos constituyen desafíos altamente complejos.

Las empresas actualmente enfrentan muchos de ellos más de lo que lo hacían antes y a un ritmo cada vez mayor. Para hacer frente a estos desafíos se requiere algo más que una estrategia inteligente; se requiere gente inteligente: gente que pueda revelar sus puntos ciegos, que no sea demasiado confiada ni demasiado humilde, que pueda pararse en el campo y al mismo tiempo ir más allá.

Peter Senge dice que las organizaciones abiertas al aprendizaje son aquellas en las que:

  • La gente continuamente aprende a ver más allá y a expandir su capacidad de crear los resultados que verdaderamente desean.
  • Se cultivan nuevos y amplios patrones de pensamiento.
  • Se libera la aspiración colectiva.

Aprender a manejar nuestros modelos mentales/sesgos en forma más efectiva es el desafío personal y comercial N° 1 y del cual surgen todos nuestros otros desafíos. Todos nosotros en materia de liderazgo (en el hogar y el trabajo) estamos hoy universalmente, de algún modo “muy enfocados”, respondiendo eficazmente al ritmo del cambio frenético y a la necesidad de adaptación constante. Por lo tanto frente a las nuevas posibilidades, necesitamos cambiar disciplinadamente al modo aprendiz con más frecuencia. Las organizaciones abiertas al aprendizaje, los entornos de aprendizaje y las personas abiertas al aprendizaje evolucionarán rápidamente hacia las comunidades más adaptadas del futuro. Los demás seguirán su ejemplo, o de lo contrario sufrirán innecesariamente.

Por Fred Kofman

 

«El peor líder es aquél a quien las personas desprecian. Un buen líder es aquél a quien las personas veneran. Un gran líder es quien hace que las personas digan: “lo hicimos nosotros mismos”.

Lao Tse

 

Así como en la teoría de los sistemas el todo es más que la suma de sus partes, en el management, el equipo es más que la suma de sus miembros. La diferencia que distingue a un equipo de un grupo de personas que trabajan es la sinergia. Mediante el desarrollo de una visión compartida, un compromiso con ciertos valores esenciales, un contexto de confianza y respeto mutuo y una interpretación unificada de ciertas prácticas recurrentes para la coordinación efectiva de las acciones, un grupo de personas puede generar una energía creativa que supera ampliamente la mera suma de energías individuales. De la misma forma en que un haz de luz puede organizarse mediante un cristal y transformarse en un rayo láser, un grupo de personas puede organizarse mediante un campo de fuerzas intelectuales, emocionales y existenciales y transformarse en un equipo extraordinario. El líder es el sujeto a cargo de la creación y del mantenimiento de dicho campo de fuerzas.

Tradicionalmente se identifica al líder como una persona que retiene la autoridad formal. Desde los antiguos mitos heroicos hasta la moderna bibliografía sobre management, el líder aparece como una persona capaz de dirigir a otros. Esta figura es válida, pero oculta otras posibilidades. Con este artículo queremos introducir una idea alternativa: el liderazgo compartido. Para ello, primero analizaremos la función del líder y luego propondremos el desempeño de esta función por una persona colectiva. Además, nuestra tesis es que en situaciones altamente inciertas, el ejercicio del liderazgo compartido tiene ventajas sobre el liderazgo individual. En palabras de Peter Senge, “Nuestra concepción tradicional de los líderes, personas especiales que fijan la dirección a seguir, toman las decisiones clave e infunden energía, tiene sus raíces en una visión del mundo no sistémica e individualista. Especialmente en Occidente, los líderes son héroes, grandes personajes que ocupan el centro de la escena. En la medida en que sigan prevaleciendo estos mitos, se acentuará la focalización de la atención en los hechos inmediatos y en los héroes carismáticos más que en las fuerzas sistemáticas y en el aprendizaje colectivo”. (La nueva tarea del líder, crear organizaciones abiertas al aprendizaje — Sloan Management Review, otoño  de 1993.)

 

El rol del líder

El líder desarrolla funciones precisas destinadas a mantener la cohesión y la alineación de la organización, orientarla hacia sus objetivos, asegurar la máxima utilización de sus recursos, honrar su sistema de valores, alimentar el entusiasmo individual de sus integrantes y regenerar continuamente la cultura que enmarca las interacciones. El líder mantiene la tensión creativa. Cada acción (ya sea individual o colectiva) parte de la diferencia entre una realidad presente que resulta insatisfactoria y una posibilidad futura deseada. El líder está permanentemente ocupado “cargando las baterías” de la organización a través de una estrategia dual: (a) la interpretación del mundo presente, (b) la imaginación de posibles mundos futuros.

El primer enfoque de un líder es hermenéutico (interpretativo): mira el mundo, lee sus signos y le da sentido a la realidad del grupo; por ejemplo, estudia el mercado y hace un análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Como dice Max de Pree, ex presidente de Herman Miller: “La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad”. Gran parte del efecto multiplicador que ejerce un líder estriba en su capacidad para ayudar a las personas a ver la realidad de una manera más generativa, profunda y energizante. El líder es capaz de ver (y mostrar) oportunidades donde otros sólo ven problemas.

El segundo enfoque de un líder es poético (creativo): mira su corazón, lee sus anhelos e imagina una realidad posible que los concrete; por ejemplo, inventa una nueva manera de hacer negocios. En palabras de Albert Einstein: “La imaginación es más importante que la información, ya que el conocimiento es limitado mientras que la imaginación abraza una posibilidad infinita”. El poder del líder deriva de su capacidad para pintar futuros que enciendan la  pasión de los miembros de una organización. Este “fuego sagrado” que arde en el espíritu de los hombres es el combustible del motor organizacional.

Cada persona ejerce esta tarea de liderazgo para sí mismo. La responsabilidad por la vida propia y las acciones que la manifiestan no puede delegarse. Una organización que exige la subordinación de la autonomía personal se transforma en un culto que priva a las personas de su poder y desalienta y neutraliza a sus miembros. La manera de construir una comunidad colectivamente responsable de su tensión creativa es aquella que invita a una reflexión continua acerca de la realidad y las metas organizacionales.

El líder diseña y rediseña la cultura organizacional. Una cultura es un conjunto de ideas y prácticas que ayuda a una comunidad a ubicarse en el mundo y a navegarlo, un “modelo mental” colectivo que organiza la experiencia de quienes participan en él en forma coherente. Según Schein, «El liderazgo está relacionado con la formación de la cultura». La construcción de la cultura organizacional y el manejo de su evolución son la “función única y esencial” del líder.

Los modelos mentales son sistemas de supuestos, generalizaciones, imágenes e historias arquetípicas profundamente arraigados que influyen sobre la manera en que entendemos el mundo y sobre la forma en que tomamos acciones. Condicionan nuestras vidas personales, organizacionales y sociales y nos ayudan a darle sentido a la realidad y a ejercer nuestras funciones en forma eficiente. Determinan qué es racional, correcto, moral, conveniente y legítimo para nosotros. Nos ayudan a decidir cómo interactuar con los demás y con el mundo, de manera tal de maximizar la eficiencia y mantener la coherencia.

El líder es el arquitecto cultural. Mediante su ejemplo, sus palabras y sus acciones éste ejerce una profunda influencia en la forma de pensar y en la forma de ser de la organización. Con su comportamiento, el líder envía constantemente mensajes subliminales sobre qué es bueno, qué es verdadero y qué es bello; las tres dimensiones que, de acuerdo con Platón, definen la esencia de una cosmovisión. Esta tarea de diseño es un elemento fundamental para crear la sinergia organizacional. La cultura “adecuada” se convierte en el eslabón que conecta la realidad presente con la visión futura, mediante mecanismos de comportamiento eficaces y éticos.

El diseño cultural es una tarea continua. Los sistemas de creencias y conductas tienden a atrofiarse y perder contacto con la realidad dinámica que los generó. La obsolescencia de ciertas ideas y prácticas es uno de los mayores riesgos que atentan contra la supervivencia y la vitalidad de la organización. A nivel social, Michel Foucault analizó este fenómeno y concluyó que «La historia del pensamiento y de la cultura muestra un patrón continuo de grandes ideas liberadoras, ideas que inevitablemente se convierten en chalecos de fuerza sofocantes que portan el germen de su propia destrucción al enfrentar nuevas concepciones emancipadoras que con el correr del tiempo se convierten en esclavizantes». El líder es aquel que se ocupa permanentemente de actualizar la cultura para mantenerla fresca y vibrante.

Cada individuo tiene un mundo personal de liderazgo en esta área. Como padre, madre, hermano, amigo, terapeuta o gerente, la persona es capaz de manifestar y proyectar su influencia cultural sobre su entorno inmediato. En la vida organizacional, la coherencia de la cultura requiere de un “director de tránsito” que ayude a negociar y alinear las fuerzas culturales que emanan de cada persona.

El líder define estructuras, estrategias y políticas. Para implementar los ideales y los valores culturales, la organización necesita literalmente “incorporarlos” o “corporizarlos”. La estructura es el cuerpo de la organización, el lado visible de la cultura. El líder es quien se encarga de guiar la generación y el mantenimiento de las estructuras, las estrategias y las políticas. En especial, el líder es el encargado de mantener el compromiso estratégico frente a las presiones del entorno. Cuando la tentación de la gratificación instantánea amenaza con desviar la organización de sus objetivos y valores fundamentales, el líder funciona como “ancla” y recordatorio de aquello que, aunque esencial, puede hacerse invisible ante los ojos de la urgencia.

Al igual que el diseño de la cultura, esta definición de estructuras, estrategias y políticas es un trabajo continuo y dinámico. Para mantener su coherencia, la organización debe ajustar la evolución de su modelo mental con la evolución de sus formas y sus cursos de acción. El líder coordina la conversación de diseño en la que la organización se reinventa permanentemente.

Nuevamente remarcamos aquí la necesidad del liderazgo individual en la vida. Particularmente, la creación de estructuras personales, tales como la familia, el trabajo, los amigos, la congregación religiosa u otros grupos de pertenencia, es una acción fundamental. Para vivir en plenitud, la persona necesita examinar su conciencia e implementar normas de comportamiento que le permitan estar en paz consigo mismo y éticamente orgulloso, más allá de las presiones del momento. En una organización, las distintas personas se aglutinan alrededor de ideas rectoras. Mientras que en el pasado estas ideas provenían exclusivamente del líder, en el futuro serán el fruto de un diálogo comunitario. (El término diálogo proviene del griego “dia-logos”, que significa «sentido compartido»).

 

Liderazgo compartido: el líder como una persona colectiva

El gran riesgo de los líderes carismáticos es la tentación que generan en los demás de delegar en ellos la responsabilidad del liderazgo. En situaciones de gran incertidumbre y volatilidad (como aquellas que propone el siglo actual), nadie tiene suficiente capacidad cognitiva y emocional como para asimilar totalmente la complejidad de la realidad. Si la comunidad (y cada uno de sus miembros) no se apropia del rol del liderazgo, lo más probable es que viva atascada en su infancia, dependiendo de lo que los “padres” (líderes) le dicten hacer. El problema es que el paternalismo, ya sea heroico o  tiránico, genera orden mediante la erradicación de las diferencias.

Dicha homogeneidad trae paz, pero reduce las posibilidades de manejar la creciente complejidad. Cada vez resulta más claro para las organizaciones el valor que tiene la preservación de la diversidad.

La diversidad, sin embargo, es un arma de doble filo. Cuando hay un espacio común en el cual los distintos puntos de vista pueden alinearse en la búsqueda de un bienestar trascendente, la organización aprende y crece con efectividad. Cuando el espacio común está ausente, la discusión crea fricción y desgaste en vez de luz y energía. Le hemos atribuido al líder la responsabilidad de crear este espacio común, pero ningún líder puede sustituir el compromiso individual de cada miembro de la organización. En el mundo del futuro, aquellas empresas que cuenten con integrantes individual y mancomunadamente responsables por el liderazgo tendrán una clara ventaja competitiva sobre aquellas donde la pasividad del personal delegue ese liderazgo en el “jefe”.

¿Cuán cómodo te sientes con las emociones de tus compañeros de trabajo? ¿Cuán cómodo te sientes con tus propias emociones?

Las emociones nos hacen humanos. Tienen un gran impacto en el éxito, la colaboración y el compromiso de nuestros equipos. Esta investigación demuestra claramente que todos estamos significativamente afectados por nuestras emociones en el lugar de trabajo. También demuestra que la influencia negativa de la frustración tiene un mayor efecto en el rendimiento que aquel que tiene la influencia positiva del optimismo.

Las emociones ejercen una gran influencia en la toma de decisiones, la creatividad y las relaciones interpersonales. Y aun así, muchos líderes se sienten incómodos con el tema de las emociones o desconocen su influencia e impacto en el liderazgo, la cultura de la organización y el rendimiento.

Los líderes conscientes y valientes conocen el poder que tienen las emociones. Las toman y hacen que trabajen en su favor.

Para ser más clara. Incorporar las emociones en tu liderazgo NO es lo mismo que ser emocional. Ser “emocional” describe a una persona que es “sensible” o reacciona a las circunstancias de manera intensa: alguien que se toma personalmente las cosas que no son personales. Ser capaz de procesar las emociones y utilizar la poderosa información que contienen es una forma de mejorar tu capacidad de ver el mundo, actuar y alcanzar los resultados que buscas. Si ignoras tus propias emociones y las emociones de los demás y el poder que ellas tienen, entonces te estás preparando para sorpresas desagradables.

La filosofía de la Empresa Consciente considera la competencia emocional como una meta mentalidad que subyace todas las demás mentalidades. Las emociones tienen una profunda influencia en la forma en que percibimos el mundo y en nuestra capacidad, en un momento dado, de elegir ser responsables sobre ser una vícitima o ser curiosos sobre la necesidad de tener certeza. La clave es involucrarse en forma consciente con las emociones y aprovechar el poder y la energía que ellas tienen. Esto significa comprometerse con el poder de todas las emociones, las conocidas como positivas o negativas,  ya sea felicidad, emoción, gratitud, orgullo, tristeza, miedo, enojo o culpa.

Hace más de 20 años, Daniel Goleman ya declaró la inteligencia emocional (IE) como una competencia clave de los líderes: “Después de analizar 181 modelos de competencia de 121 organizaciones, descubrí que el 67 por ciento de las habilidades clave se relacionaban con la IE. En comparación con el CI (coeficiente intelectual), la IE tenía el doble de importancia”.

Las emociones surgen de las historias que nos contamos a nosotros mismos sobre lo que observamos y experimentamos. Luego estas historias influyen consciente o inconscientemente en nuestras acciones. Cuanto más conscientes seamos de nuestra capacidad de influir en nuestra interpretación de una situación determinada (es decir, la historia que nos contamos a nosotros mismos), más podremos dirigir nuestras acciones.

¿Has observado que en situaciones cargadas de emoción generalmente olvidamos nuestras buenas intenciones? Sabemos cómo nos gustaría comportarnos y mostrarnos, pero nos sentimos tan irritados en el momento que no nos importa la razón o descubrimos que no podemos elegir una respuesta empoderadora. En cambio, reaccionamos.

Puedes leer cientos de libros o asistir a seminarios, pero el dominio emocional no radica en la comprensión intelectual de cómo liderar o mantener conversaciones difíciles. Consiste en ser conscientes y ecuánimes en el momento y elegir una respuesta útil.

Las personas trabajan de manera diferente con las emociones, y podemos reconocer tres respuestas diferentes frente a las emociones: explosión, represión o expansión de consciencia, y manejo de la emoción. Estoy segura que todos hemos experimentado el daño que se produce cuando nosotros u otra persona “explotamos” debido a una fuerte emoción negativa. La persona que muestra la fuerte emoción puede sentir un alivio en el momento, pero las consecuencias para las relaciones y los resultados que se intentan lograr, son sobre todo negativos. Y después de un corto tiempo, ya no se siente tan bien tampoco.

Por otro lado, cuanto más intentamos suprimir o controlar nuestras emociones, más control tienen sobre nuestros pensamientos y conductas, lo cual nos dificulta operar desde un alto nivel de conciencia y liderazgo. El secreto no es controlar nuestras emociones sino equilibrar, gestionar y alinear nuestras emociones con quiénes somos y cómo queremos liderar. Es clave usar productivamente la energía de las emociones a nuestro favor y tomar conciencia del mensaje que nos envían de modo tal de poder actuar en forma productiva.

Permíteme compartir un marco de cinco pasos acerca de cómo aumentar tu dominio emocional y aprovechar las emociones de una manera consciente:

  1. Tomar conciencia de la emoción. Siéntela y etiquétala. ¿Siento enojo o tristeza? ¿Felicidad o emoción?
  2. Aceptar incondicionalmente tus emociones y las de los demás. No discutas con lo que es. Acepta sin juzgar y crea un lugar para la emoción.
  3. Regular las emociones propias y responder de manera efectiva a las emociones de los demás. Expande tu consciencia. Aprende a responder y no reaccionar. Practicar la ecuanimidad y ser capaz de usar el poder que tienen las emociones resulta clave para el dominio emocional.
  4. Investigar y analizar la historia subyacente a la emoción. Sé curioso. Cada emoción transmite un mensaje.
  5. Expresar constructivamente la emoción. Replantea y cuéntate una historia diferente y empoderante. Defiende productivamente tu propia emoción. Explora de manera productiva las emociones de los demás.

Intenta poner en práctica esto la próxima vez que experimentes una fuerte emoción. Haz una pausa por un momento, respira profundo, concéntrate y dedica unos minutos a aprovechar su poder. Luego dirige conscientemente este poder para respaldar a las personas que te rodean y a la tarea en cuestión. No me sorprendería que tú también te sientas mejor.

En caso de que te las hayas perdido, aquí están las primeras cinco preguntas.

 

Estimado CEO,

6) Ya no nos referiremos a esto como “las cosas soft”. La devaluación de la dimensión humana en comparación con la dimensión técnica de las empresas no nos ayuda a adaptarnos más rápido. Aprenderemos a medir y comprender los beneficios empresariales directos de nuestros esfuerzos de transformación en las tres dimensiones del éxito: i) la tarea, ii) el equipo, iii) el yo. Excederemos las tres dimensiones.

Independientemente de la ayuda externa que obtenemos, no podemos «tercerizar» este trabajo. Tenemos que hacerlo nosotros mismos. Tenemos que convertirnos en ejemplos de transformación, y eso requerirá la integración de las dimensiones humanas y técnicas de los negocios. Trabajaremos en el diseño y la captura tangible del ROI desde el principio. Los expertos que estoy trayendo nos enseñarán cómo hacer eso de una manera práctica. Al mismo tiempo, también podemos ilustrar el valor tangible al comparar la cultura / inversión de liderazgo con el costo de NO cambiar (por ejemplo, rotación de empleados, incapacidad para atraer empleados destacados, mejoras enfocadas en el cliente estancado, innovación estancada, tiempos de implementación más lentos, falta de agilidad).

 

7) Esperar una transición significativa durante el año 2 y el año 3. Las compañías como la nuestra que cambian de cultura con éxito no suelen decir: “lo conseguimos” durante el año 1. Este no es un proyecto de RR.HH.; esto es un prototipo de negocios que nos dará la oportunidad de “aprender haciendo realmente”.

Los expertos que traigo nos llevarán a través de una serie de sprints de 90 días que nos ayudarán a «aprender haciendo». Estos prototipos nos ayudarán a aprender qué es lo que nos ayuda a obtener mejores resultados en el contexto de trabajar en el negocio, no en teoría. Han visto y vivido todo tipo de escenarios que enfrentan otros ejecutivos pares en situaciones como la nuestra. Me escucharon admitir y hacer las mismas preguntas de manual mientras me daban las respuestas objetivas, externas, que te despiertan con un baldazo de agua fría que necesitamos escuchar…

  • Estamos estancados.¿Cómo nos liberamos de la inercia de la indefensión aprendida y la tiranía de las bajas expectativas para pasar al siguiente nivel?  Aclarar los estándares de cultura (y las brechas de aprendizaje) que tenemos entre nuestro nivel actual y el deseado, luego aclarar qué tan comprometidos estamos con el próximo nivel (y por qué). ¿Qué está en juego para ti? ¿para mí? ¿para nuestro equipo? ¿para la organización?
  • ¿Cómo evitamos el potencial inicio de inicios en falso no calificados (por ejemplo, demasiado grande o esponjoso) o volver a la homeostasis / nivel actual?No nos engañarán con atajos y no «nos aferraremos a esto». Conectar el trabajo de desarrollo directamente con los imperativos empresariales de alta prioridad: esa es la mejor razón para capacitar. No lo trataremos como un proyecto de comunicación; es un prototipo de negocio.
  • ¿Cómo aceleramos el proceso?Dejaremos de retrasarlo, y lo profundizaremos con más rapidez. Permitiremos que los líderes y los equipos también «aprendan haciendo» a través de sprints de 90 días de gran impacto en el mundo real donde podemos experimentar para ver qué funciona aquí (para qué estamos preparados).
  • ¿Cómo prolongamos y mantenemos viva la llama?Dejemos de hacer esa pregunta «en cascada» en este momento. No estamos seguros de que estemos dispuestos a hacer lo necesario para incluso «compactar la bola de nieve» con los altos ejecutivos y los experimentos enfocados. Primero nos centraremos en eso. Si eso se mantiene, entonces comenzaremos a construir comunidades de aprendizaje entre iguales, así como comunidades de práctica formales e informales, en las que todos aprenderemos mientras hacemos: nos capacitamos juntos al tiempo que entregamos imperativos comerciales.

 

8) Esperar prestar atención a cosas a las que anteriormente no se le había prestado atención.

  • Haremos algo que la mayoría de los líderes no han sido invitados a hacer… observar con valentía nuestro propio estilo / técnicas de liderazgo, el impacto que tiene en el retraso de los cambios / desempeño organizacional y luego optimizarlos de acuerdo con lo que nosotros decimos que nos importa más.
  • Comenzaremos con la fase inicial de un programa de desarrollo para el aprendizaje vertical destinado a adultos, donde nos volveremos más objetivamente conscientes de nuestro nivel actual y de las brechas del próximo nivel… y lo veremos más claramente que nunca.Estaremos aún más comprometidos que nunca con las posibilidades que ofrecen nuestros objetivos del siguiente nivel. ¡Todos merecemos pasar al siguiente nivel!
  • Se necesitará una práctica deliberada y centrada para cambiar estas capacidades organizativas específicas de inconscientemente incompetentes a conscientemente competentes, y para brindar consistentemente los atributos de alto rendimiento que hemos elegido. Algunas personas irán más rápido que otras, y algunas microculturas influirán en otras más rápido. Mientras tanto, los prejuicios de nuestro cerebro, nuestra historia y la inercia de nuestro sistema están trabajando en contra de nosotros en lugar de trabajar con nosotros para apoyar el cambio. Sin embargo, una vez que desarrollemos nuestros músculos de transformación, tendremos más viento a favor… beneficios comerciales exponenciales y probabilidades de éxito para 202X y más.

9) Necesito que pidas más ayuda.

No porque seas débil sino porque eres fuerte, porque tienes todo el poder. Cuando se trata de prepararse para ser un mentor / líder ejemplar de transformación, necesitas pedir más ayuda para que todos vean que ser un aprendiz, «pedir ayuda» y transformarnos a nosotros mismos es algo que valoramos en los más altos niveles de la organización. Decir «No sé cómo hacer esto» y pedir ayuda ya no es señal de debilidad por aquí. A partir de ahora, ganamos aprendiendo.

Traducción imagen: Gana aprendiendo no sabiendo.

 

Tu deberías (nosotros deberíamos) estar pidiendo más comentarios y más orientación sobre cómo otras empresas hacen este cambio, sobre cómo asesorar mejor al equipo ejecutivo a través de esto, más allá de avanzar como un protagonista público en los talleres. La mayoría del desarrollo / aprendizaje de adultos no ocurre en el taller; sucederá en las experiencias de aprendizaje que compartimos entre nosotros durante el transcurso del funcionamiento de la empresa. Y derivará de la influencia social que aportamos en cada reunión, cada agenda y cada interacción que tenemos dentro del equipo de liderazgo.

 

10) Vamos a liderar el camino.

 

 

 

Traducción imagen: «CEO tenemos un problema»

 

Basado en varias historias reales dentro de empresas multinacionales:

Cuando el gerente general de recursos humanos (CHRO) o cualquier ejecutivo C-suite finalmente se niegan a ser un espectador cómplice y se comprometen a liderar la empresa (como un verdadero líder de negocios)… aquí se exponen 5 maneras de entablar la conversación:

Estimado CEO,

1) Tenemos un problema serio… un problema de cultura.

Estamos siendo testigos de un cambio histórico en lo que se espera de nosotros cuando se trata de entender y desarrollar la cultura de nuestra compañía. Ya no podemos negar ni minimizar el impacto negativo que nuestro liderazgo ejecutivo tiene sobre nuestra cultura. La crisis de los líderes inconscientes está a nuestro alrededor, Y es claramente una desventaja para nuestro desempeño comercial. Esta es una nueva era con nuevas reglas. Necesitamos dejar ir algunas de las viejas fórmulas de éxito… no todas… solo algunas. Estamos listos para este desafío. Vamos a cambiar la cultura y expandir las capacidades centradas en el futuro que necesitamos (por ejemplo, alineación, colaboración, curiosidad, innovación, agilidad) de modo tal que no sólo podamos seguir siendo relevantes y competitivos en el futuro, sino también que podamos ganar. Yo (CHRO) voy a ayudarte a liderar el camino a través de esto. Necesitaré que confíes en mí. Lo haremos juntos.

 

Traducción imagen: “Los líderes serán vistos como financiera y moralmente negligentes si no entienden su cultura y no hacen algo con lo que encuentran”.

2) Nuestra industria, nuestra historia y nuestro futuro no concuerdan.

Es hora de que reactivemos parte de nuestro ADN originario/adaptado y tomemos seriamente la transformación de nuestra empresa si esperamos ganar en el futuro.

Sí, ya somos ricos, tenemos muchas reservas, y probablemente nos mantendremos a flote luego de tu retiro… pero en este momento solo estamos flotando. No estamos avanzando. Estamos estancados. Ese no es el tipo de legado que queremos dejar después de todo este tiempo, después de todo nuestro trabajo duro. El caso de negocios para el cambio es innegable, y sin embargo, seguimos enterrando la cabeza en la arena, escondiéndonos en nuestras oficinas, diciéndoles a nuestros empleados y a los demás, “conseguimos esto”. Pero simplemente estamos flotando, y flotar es insuficiente. Solo “salir adelante” nos crea una desventaja a largo plazo, y en este momento nos crea una cantidad ridícula de sufrimiento innecesario.

“Simplemente flotando” no será tu legado. Y tampoco va a ser el mío. Esto no se va arreglar con un taller o un retiro de dos días. No hay ningún atajo.  Necesitamos cambiar algunos de nuestros patrones / hábitos de pensamiento predeterminados y cerrar la brecha de algunos atributos / comportamientos organizacionales clave que pueden hacernos más ágiles, colaboradores e innovadores. Para ser un competidor legítimo, debemos ejecutar estos atributos consistentemente a nivel profesional y mundial. Esta no es la hora del aficionado o una hora para incursionar en / achicar esto como si fuera un pasatiempo para elegir durante un seminario de fin de semana. Tenemos que evolucionar rápidamente. Tenemos que transformarnos. Hemos estado hablando de esto por años. Si fuera fácil para nosotros, ya lo hubiéramos estado haciendo. Estamos estancados. Es evidente que todos tenemos mucho que aprender. Necesitamos ajustar la manera en que pensamos, nos relacionamos, tomamos decisiones y actuamos. Nunca es demasiado temprano (y afortunadamente no demasiado tarde) para prepararnos a nosotros y a nuestro equipo para el futuro.

 

3) Nuestros empleados están perdiendo la fe…

Por lo tanto tenemos que actuar con decisión. Viste lo que escribieron en la encuesta de participación anual. La consultora cuantificó cuánta fe están perdiendo. Tú leíste las copias textuales. Estabas molesto por la cantidad y la toxicidad de las mismas. Tú me preguntaste:

Traducción imagen: ¿Quién hace eso?

 

 

“¿Quién hace eso? ¿Quién escribe ese tipo de cosas tan terribles sabiendo que sus jefes las leerán?” Seriamente, ¿quién hace eso? Los “que no tienen líder” hacen eso. (JL)

Podemos liderar mejor. Las personas de nuestra organización nos dicen que tenemos un problema y quieren que desarrollemos un entorno de trabajo más constructivo.

  • Básicamente dijeron que nuestro equipo de liderazgo no tenía la capacidad de cumplir con la mayoría de los valores principales de nuestra compañía (por ejemplo, trabajo en equipo, innovación, valentía, respeto, confianza, creatividad, integridad). Notan la incongruencia. ESA ES UNA FUERTE SEÑAL PARA NOSOTROS.
  • Dijeron que tienen un 20 por ciento menos de confianza en nuestro potencial comercial para los próximos dos o tres años en comparación con el nivel de confianza que tenían hace un año. ESA ES UNA FUERTE SEÑAL PARA NOSOTROS.

Nada de esto se arreglará por sí solo. DEBEMOS prepararnos para responder de manera más efectiva para liderar un cambio de cultura estratégico y sostenible.

 

4) Nuestro equipo de liderazgo aún no está equipado para hacer frente a/liderar una transformación como ésta por sí solo. Aún no sabemos cómo hacer esto en forma eficaz (y pretender que lo sabemos empeora las cosas).

En nuestras propias palabras, estamos en un punto de inflexión en el que nuestros patrones predeterminados de pensamiento, conducta y músculos de liderazgo NO están preparados y necesitan ser modificados para alcanzar los objetivos/metas de nuestro plan a tres y cinco años, SIN MENCIONAR LOS OBJETIVOS EXTENDIDOS DE ESTE AÑO. Podemos hacer esto, y voy a liderar esto. Aún no somos expertos en transformación, por lo tanto voy a conseguir el apoyo, la enseñanza y el desarrollo por parte de expertos que todo nuestro equipo necesita para sentirse más fuerte y liderar el camino.

Nos enfocaremos en la consistencia sobre la intensidad. Vamos a jugar el juego largo, no un “cambio teatral” de cultura o un arreglo rápido. Lideraremos el camino con humildad y empatía, no solo con conocimientos sino CONVIRTIÉNDONOS EN EJEMPLOS DE APRENDIZAJE, demostrando que valoramos más la faceta del aprendizaje que la del ahorro. Aún no estamos conectados personalmente con el tipo de transformación que le pedimos a nuestra gente, pero lo estaremos. Este viaje será uno de los mayores logros de nuestra carrera. Podemos hacerlo.

 

5) Para preparar a la organización para el cambio, debemos esperar invertir tanto en la expansión de las capacidades de liderazgo como en la creación de capacidad interna.

Debemos trabajar en nuestro juego interno (transformar nuestras mentalidades) y nuestro juego externo (la forma en que llevamos a cabo la empresa). Nuestro equipo de líderes internos estará completamente involucrado y asumirá esta iniciativa de una manera que se integre con todo nuestro trabajo existente. Nuestros líderes llevarán a cabo la mayor parte de la capacitación y el desarrollo del conjunto de mandos intermedios: una vez que tengamos un par de ciclos en nuestro haber y creo que podemos unir hábilmente a los mentores ejecutivos y al conjunto de líderes/equipos en programas eficaces y sostenibles que soporten en forma simultáneas las prioridades comerciales específicas. En lo que respecta a la transformación y preparación, necesitaremos asociarnos con una firma experta para las áreas de alto rendimiento que requieran su experiencia, y necesitaremos enfocarnos en el trabajo de desarrollo de liderazgo de la C-suite y la preparación para el cambio de cultura (tutoría y coaching) así como también garantizar la creación de capacidad interna de alta calidad.

 

Para alcanzar exitosamente los resultados del siguiente nivel/el cambio de cultura que decimos que queremos, para mantener el impulso y para desarrollar capacidad interna para mantenerlo, espero que trabajemos con recursos expertos/intervencionistas durante los próximos tres años mientras construimos habilidades internas. Probablemente esto se realice en forma más concentrada que diseminada equitativamente a lo largo de estos tres años. No es necesario aumentar la cantidad de dólares destinados al aprendizaje y desarrollo; podemos reasignar parte de nuestro presupuesto de aprendizaje y desarrollo destinado a otro fin a este trabajo esencial.

Aquí hay otras cinco preguntas para involucrar al CEO.

 

Hace unas semanas, varias personas esperaron durante horas, en la fría madrugada, la apertura del primer Starbucks en Oviedo, mi ciudad, lo que demuestra el éxito transnacional de un modelo que une el concepto de cafetería con el de lugar de encuentro social que ofrece espacios acogedores, música tranquila y wifi.

Casi al mismo tiempo, dos hombres negros, mientras esperaban a un amigo para tomar algo, eran arrestados en otro Starbucks, en Filadelfia, porque habían pretendido usar el baño sin pedir antes una consumición.

La detención se convirtió, en solo unas horas, en un problema gigantesco para la reputación y el valor de la compañía. Como en tantos otros casos similares, la situación fue develada por un cliente que estaba en la cafetería, quien filmó con su móvil cómo los agentes de policía hablaban con dos hombres negros que estaban sentados a una mesa, los esposaban y se los llevaban detenidos, mientras otros clientes les explicaban que esos dos hombres no estaban haciendo nada incorrecto. El impacto en los medios fue inmediato en todo el mundo y millones de personas se preguntaron si esta situación se hubiera dado con dos hombres blancos. Un ejemplo de manual de cómo una acción errónea de un empleado, amplificada por las redes sociales, puede convertirse en una complicación mayúscula para cualquier organización global ya que pone en evidencia su vulnerabilidad.

El CEO de Starbucks reaccionó, inusualmente, de forma rápida lamentando lo ocurrido y dijo: “El vídeo es muy duro de ver y no representa ni los valores ni la misión de nuestra marca«. Además, pidió reunirse con los detenidos y tomó la decisión de cerrar un día de este mes las 8.000 cafeterías de la firma en Estados Unidos. El objetivo fue reforzar el entrenamiento en valores y cultura que, obviamente, no había funcionado, pues Starbucks incluye en su página web frases como: “Estamos comprometidos con defender una cultura que valora y respeta la diversidad, puesto que es uno de nuestros principales valores; la diversidad está integrada en todo lo que hacemos”.

¿Hasta qué punto esta reacción o la moda de promover declaraciones de valores en las compañías es genuina o sólo una estrategia de marketing?

Desde mi punto de vista, cerrar las cafeterías una tarde para un entrenamiento es insuficiente para lograr una transformación sostenible de la cultura de una compañía.

La cultura corporativa es una especie de “caja negra” que, mal concebida o implementada, puede generar incentivos para comportamientos que nos lleven al desastre.

En realidad, hoy, una cultura fuerte y saludable es parte del valor de la empresa, pues ayuda a desarrollar una ventaja competitiva difícil de imitar. Y esa transformación solo se logra definiendo y desarrollando comportamientos, procesos y símbolos alineados con los objetivos y valores declarados públicamente, lo cual ocasiona una menor incidencia de conductas no éticas, incluidos el abuso, el robo y el fraude.

Estas transformaciones, aunque se pueden hacer de forma rápida, llevan más tiempo que un taller de una tarde.

Adicionalmente, crece la cantidad de clientes y accionistas que prefieren hacer negocios con empresas que aplican políticas sostenibles y conscientes, lo cual les brinda un valor público más alto que el que perciben las empresas que no lo hacen.

La paradoja es que el precio del incumplimiento es mucho mayor para aquellas organizaciones que, como Starbucks, hacen de su ética una bandera, pues cuando fallan, incurren en incoherencias flagrantes con el coste añadido que eso supone.

En el tiempo incierto, complejo y conectado en el que vivimos, es una prioridad para las organizaciones y empresas alinear, de forma consistente, su estrategia de negocio o de acción con un comportamiento y un liderazgo sostenibles.  El costo de no hacerlo comenzará antes de la pérdida medible de ganancias. El primer precio que se pagará es en reputación, credibilidad y en el valor percibido de la marca por parte del público.

Que se lo pregunten a Volkswagen, OXFAM o Wells Fargo, que, al igual que a Starbucks, también les toca su taza de café más amarga por el comportamiento impropio de algunos de sus miembros.

Asegúrate de que tu iniciativa de innovación esté conectada con tu cultura.

El hecho de que estés realizando una gran inversión en el desarrollo de competencias de innovación y en una rápida adaptación, generalmente se debe a una de estas dos razones:

  • Estás detrás de la curva en una industria de crecimiento lento o te encuentras en una posición de crecimiento lento en el mercado y necesitas ponerte al día y adaptarte rápidamente.
  • O te encuentras en una empresa de alta velocidad y alto crecimiento, tratando de mantener la agilidad, el impulso y la velocidad para adaptarte y liderar el mercado.

En cualquiera de estas situaciones, SI estás realizando una inversión en innovación para sostener tu misión y alcanzar tu “siguiente nivel” de la estrategia comercial, ENTONCES querrás proteger esa inversión y obtener un retorno satisfactorio de la innovación.

Ambos escenarios requieren de una rápida adaptación frente a circunstancias cambiantes. La mayoría de los líderes sólo toman consciencia de su cultura cuando tienen que adaptarse a algo (tal como lo diría Edgar Schein); de lo contrario, solo está ahí.

La innovación está completamente relacionada con la adaptación (y la mejora de los cimientos del nivel actual), por lo que deberá sortear importantes desafíos culturales, dependiendo de qué parte de su cultura actual sea constructiva. Una cultura constructiva permitirá a la empresa adaptarse en forma proactiva y sobresalir en un mercado cambiante (en lugar de simplemente sobrevivir).

Mida su cultura inicial para luego poder medir la mejora.

No necesitas realizar una evaluación para confirmar que no eres innovador. Necesitas información útil que te ayude a comprender mejor por qué y cómo la cultura de tu empresa (y/o el clima de tu empresa) te está ayudando o te está reteniendo. La cultura y el clima siempre hacen ambas cosas: siempre son AMBAS cosas.

Necesitas el resultado de la evaluación para ayudar a brindar un lenguaje común y una medida común junto con una visión respecto de cómo las dinámicas culturales se muestran de manera diferente en los equipos, grupos y lugares. Es más eficaz combinar los esfuerzos del grupo o equipo con un modelo de cultura validado y confiable de modo tal que el equipo tenga visibilidad de los detalles (más allá de lo anecdótico) para ser más accionable y útil para la cultura.

La cultura se construye y se modifica a través del aprendizaje compartido y la experiencia mutua. El resultado de la evaluación se utiliza (el primer día) para involucrar a la empresa en el aprendizaje compartido ya que se relaciona con la conexión entre la cultura y el rendimiento de la empresa.

No necesariamente debe ser una encuesta, pero necesitas algún tipo de modelo probado que una los puntos, de manera similar al que está detrás de la encuesta de cultura estratégica (es decir, el modelo circunflejo OCI/OEI), que puede colaborar para darte una más sólida y precisa comprensión, dimensionalización y distinción de la cultura de modo tal que puedas intervenir de una manera diferente a la que solías hacerlo.

Todas las demás encuestas que realizas (por ejemplo, encuestas de compromiso, moral) sólo brindarán un beneficio limitado de “unión de puntos” y por lo tanto sólo ofrecerá oportunidades marginales de mejora de la cultura.

Una cultura innovadora es el nuevo estándar mínimo para la mejora del desempeño.

La innovación es necesaria para superar los desafíos de la cultura interna y del mercado externo que puedan existir. Cuanto más la innovación sea una parte natural de la cultura, más eficaz será una empresa para mantener o mejorar el desempeño en un mercado cambiante.

La cultura no solo “se come a la estrategia en el almuerzo”: la cultura se come TODO.

La cultura es el motor único y sustentable del desempeño. Queremos que nuestra cultura sea cada vez más innovadora (por ejemplo, empresarial, adaptable, ágil, colaboradora, creativa) de modo tal que podamos hacer frente a todas las demandas de un mercado cambiante.

Tu cultura siempre está ayudando y reteniendo el desempeño de maneras únicas; siempre.

Abordar la innovación como un viaje, no como un proyecto.

La innovación es un viaje de aprendizaje en la medida en que la empresa desarrolla normas o “reglas no escritas” que forman parte de la cultura y modifica aspectos del clima de trabajo (sistemas, estructuras, enfoques de liderazgo, etc.) para apoyar el cambio.

El viaje debería ser una serie de fases o prototipos de negocios. La empresa está enfocada en uno o más resultados específicos que la innovación debe ayudar a lograr. Podría ser el crecimiento, una experiencia mejorada del cliente u otra prioridad importante.

Evaluamos la cultura y el clima de trabajo para comprender cómo nos ayudarán a alcanzar el resultado que necesitamos y cómo retrasarán los resultados o el progreso.

Capturamos las “enseñanzas clave” de la evaluación como un aporte que nos servirá para revisar o refinar nuestras estrategias de innovación respecto de una prioridad específica de modo tal de aumentar radicalmente la probabilidad de éxito.

Parte de la planificación consiste en involucrar al resto de la empresa de nuevas formas para acelerar los resultados en el área prioritaria. Se necesita una gran cantidad de disciplina y consistencia, pero casi siempre resulta en un desempeño acelerado en el área objetivo.

Luego capturamos lo que aprendimos en la fase inicial de mejora como un aporte para la siguiente fase, que puede tratarse de la misma prioridad de desempeño o de una diferente. Este proceso de aprendizaje continuo es parte del viaje y ayuda a acelerar la innovación y la eficiencia en cada fase.

También combinamos este enfoque de mejora en la participación en el trabajo y ejecución (o prototipo de negocios) con el desarrollo de las personas (en forma individual o conjunta), comenzando con los líderes superiores. El liderazgo necesita y quiere entender cómo puede estar involuntariamente reforzando el estado actual.

Nos referimos a esto como el enfoque “doble hélice” de la cultura. Respaldamos a la empresa con el entrecruzamiento de prototipos en forma simultánea entre estos dos frentes:

  • Un hilo de la hélice impulsa el aprendizaje compartido y los resultados tangibles (indicadores principales) de la prioridad del negocio (ejecución).
  • El otro hilo representa el desarrollo (transformación) de los líderes y gerentes.

Ambos son necesarios para un cambio de cultura efectivo, para la innovación sustentable y para la mejora del desempeño.

Si el cambio cultural es difícil para ti, entonces lo estás haciendo mal.

Comienza con inteligencia; no “sólo comienza”.
Es más fácil comenzar cuando se ha diagnosticado con precisión la brecha cultural y se puede alinear alrededor de un caso accionable de cambio “DE – A”.

Empieza por cosas pequeñas; no “por grandes cosas”.
La realidad es que una empresa no necesita comprender todo el viaje para comenzar. El trabajo inicial para definir el objetivo y la necesidad de una innovación mejorada puede combinarse con un exhaustivo trabajo de evaluación y planificación y completarse en 90 días o menos.

Comienza rápido; no “pises el freno”.
Es ideal combinar el enfoque de “inicio rápido” con un plan de desarrollo de liderazgo de modo tal de combinar la transformación personal con la innovación y la transformación de la empresa, tal como lo analizamos en la analogía de la “doble hélice”. Deberías esperar ver resultados significativos y mensurables en seis meses o menos, pero el cambio de cultura sostenible obviamente lleva más tiempo.

Comienza fuerte; no “vayas solo”.
Comunícate con nosotros para hablar sobre tu innovación y cultura únicas. Cada viaje es diferente, pero los principios para conectar la cultura, la innovación y el desempeño son los mismos. Este es un dominio especializado en las mejores prácticas emergentes y efectivas con las que todos los ejecutivos necesitan ayuda. Tienes la responsabilidad de pedir la ayuda adecuada. La innovación y el cambio son más fáciles cuando tú y tu equipo aprenden a minimizar el sufrimiento innecesario y el daño permanente (que resultan de hacerlo mal). Cuando logres resolver esto por ti mismo ya será tarde. No elijas aprender esto de manera difícil.

 

Este artículo fue producido en colaboración con Tim Kuppler de Human Synergistics.

Disrupción por aquí, disrupción por allá, disrupción por todas partes… Es la nueva palabra de moda, pero ¿qué significa realmente?

Yo defino la disrupción como la velocidad con la cual se produce el cambio, la aceleración que toma y la rapidez con la que impacta en otras partes del sistema. “El efecto mariposa a la velocidad de la luz”: altera la forma en que vives, la forma en que te relacionas con los demás y la forma en la que haces negocios.

La disrupción puede ser una amenaza para tu empresa si tú eres “quien sufre la disrupción” (piensa en Uber derribando la industria del taxi y el transporte), o puede ser una ventaja si tú eres el “disruptor” (al menos, durante un tiempo). Se han publicado numerosos artículos sobre disrupción, pero sólo encontré unos pocos que hablan acerca de cómo responder frente a ella (especialmente si otros dependen de ti como líder).

Veamos nuevamente el modelo del iceberg incluido en mis artículos anteriores.

Texto: Izquierda: Ser, Hacer, Tener. Derecha: Cambio Transformativo, Cambio Adaptativo.

 

Creemos que la clave para ser capaces de responder frente a la disrupción es observar nuestra consciencia al nivel del “ser”: percatarnos acerca de cómo respondemos cuando somos provocados o reactivos, y cómo recuperarnos con más rapidez cuando estamos siendo provocados; identificar los detonantes y elegir en forma consciente cómo responderemos cuando surjan nuevas situaciones. Estaremos tentados a pensar que conocemos la respuesta, pero podríamos enfrentar un problema que no habíamos encontrado antes.

Necesitamos ser resilientes (término definido como la capacidad de recuperarnos cada vez más rápido) a nivel del “ser” para enfrentar y responder a la disrupción, ya que nuestros egos serán desafiados y estarán en riesgo. ¿Cómo puedes construir una cultura de resiliencia en tú empresa en donde los egos o el apego no se interpongan en el camino? Prepara a tus líderes y empleados para enfrentar cualquier situación que se les pueda presentar.

Analizaremos tres “virus” diferentes que observamos en las empresas que se oponen al desarrollo de esta resiliencia y de la capacidad de responder:

  • Falta de curiosidad, apertura y aceptación del status quo. Llamamos a esto la mentalidad del “sabelotodo” o “fija”.
  • Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos. Llamamos a esto la mentalidad de la “víctima”.
  • Los peligros de las tareas múltiples (multitasking) y no valorar el poder de enfocarse en una sola tarea a la vez. Llamamos a esto el “multifunción” (o “multitasker”).

 

Falta de curiosidad, apertura y aceptación del “status quo”

 

“Creo que existe un mercado mundial para aproximadamente cinco computadoras”.

— Comentario atribuido a Thomas J. Watson, Presidente del Directorio de International Business Machines (IBM), 1943

 

“No nos gusta su sonido. Los grupos de guitarras ya no van”.

— Decca Records al rechazar a The Beatles

 

“¿Quién rayos quiere escuchar a los actores hablar?”

— Harry Warner, Warner Bros. 1927

 

¿Qué pensaste cuando leíste estas declaraciones? No podemos imaginar nuestras vidas sin computadoras. The Beatles se convirtieron en una de las bandas de música más exitosas de la historia. Y, ¿podrías imaginar películas sin que los actores hablen?

Todos estos ejemplos disrumpieron sus industrias inmensamente. Por suerte, hubo otras personas que creyeron en las computadoras y en The Beatles.

Todas estas declaraciones carecen de curiosidad, lo cual puede ser muy peligroso. ¿Qué hubiera pasado si The Beatles se hubiera rendido luego de hablar con Decca Records?

¿Alguna vez estuviste en una reunión y cuando escuchaste al presentador pensaste “Wow, eso nunca funcionará. Qué idea tan estúpida”?

Un buen ejemplo de esto es la historia de Blockbuster. ¿Los recuerdas? (¡Porque muchos niños de hoy en día no los conocen!)  Netflix se reunió con los ejecutivos de Blockbuster para proponerles una alianza, pero Blockbuster se rio de la idea y no estuvo de acuerdo. El resto es historia.

Imagina cuan diferentes hubieran sido las cosas si se hubieran movido de su mentalidad “fija” y hubieran estado abiertos a una alianza.

Es muy fácil callar a otros porque tenemos una creencia. Ese es el motivo por el cual la mentalidad “sabelotodo” es una mentalidad peligrosa. Creemos que nuestra opinión es la única verdad. Toda nuestra vida nos hemos estado contando historias a nosotros mismos, pero el peligro surge cuando empezamos a creer nuestras propias historias y ya no estamos abiertos a permitir que otras personas tengan ideas.

 

Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos

 

“Mami, el juguete se rompió”.

“La leche se derramó”

“Él empezó”.

 

Para aquellos que tienen hijos, seguramente estas declaraciones les resulten muy familiares o tal vez podemos remitirnos a nuestra propia infancia. Ahora lee las declaraciones nuevamente. ¿Cómo piensas que se rompió el juguete? ¿Quién derramó la leche? ¿Quién empezó? Esto es exactamente lo mismo que:

“El proyecto se atrasó”.

“La reunión anterior empezó tarde”.

“El departamento Contable no me entregó el informe”.

 

A mayor escala, esto se convierte en un juego de culpas, en donde el enfoque está puesto en quien ocasionó el problema. El derrame de petróleo de BP en el Golfo de México es un buen ejemplo de cómo las diferentes partes no quieren asumir la responsabilidad de lo ocurrido. Y eso se convirtió en un desastre en el manejo de las Relaciones Públicas.

Culpar a las circunstancias externas por algo que ocurrió sin que tú seas parte de ello o en donde no tienes ninguna participación puede ser una buena estrategia de corto plazo para mantener tu ego a salvo, pero de ninguna manera ayudará a tu empresa en el largo plazo.

Mientras todos ustedes están discutiendo a quien culpar, alguien está buscando la solución que necesitas, y es probable que te venzan.

Este nivel de complacencia puede ocasionar una desventaja para tu empresa.

 

Los peligros de las tareas múltiples (multitasking)

Sólo en 2015, 3.477 personas murieron y 391.000 personas resultaron heridas en accidentes de tránsito que involucraron a conductores distraídos.

Durante las horas de luz, aproximadamente 660.000 conductores usan sus teléfonos celulares mientras conducen.

Estas cifras son muy altas y muy preocupantes. Todos lo sabemos, y aun así, lo seguimos haciendo. ¿Cómo puede ser?

En las empresas, las tareas múltiples se han convertido en la norma y ya no son la excepción. Muchas veces es valorado como un activo. ¿Recuerdas tu última reunión? ¿Cuántas personas estaban escuchando y a su vez estaban mirando su teléfono celular? ¿Alguna vez has estado en una conferencia telefónica y al mismo tiempo respondiendo tus correos electrónicos?

Temo que tengo que explotar tu burbuja. La realización de múltiples tareas puede ser muy buena para algunas cosas, pero no puedes aplicarla a todo. La realización efectiva de múltiples tareas es un mito y también es muy contraproducente.

Pensemos en la conducción por ejemplo. En un momento dado, necesitamos concentrarnos en el camino que tenemos adelante, mirar en el espejo retrovisor o en los espejos laterales, controlar nuestra velocidad, aplicar la presión correcta sobre el pedal del acelerador y es probable que también tengamos que mirar el GPS para saber hacia dónde ir. Es posible que seamos expertos en este arte, pero si le agregamos hablar por teléfono, enviar mensajes o discutir con otra persona que viaja en el automóvil, es ahí donde se llega al límite y se torna contraproducente.

¿Cuándo tus tareas múltiples van más allá de los límites?

 

¿Y cómo sigue?

Te invito a reflexionar sobre estos tres virus:

  • ¿Te ves a ti mismo actuando de esta manera? ¿Y a las personas que están a tu alrededor?
  • ¿Puedes pensar en alguna situación en la que estas conductas tuvieron un impacto negativo en las personas o dañaron a la empresa?

En el próximo artículo, detallaremos los antídotos para cada uno de estos virus.