El Impacto de la Innovación: En la Industria Financiera, el Fútbol y la Vida

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El día viernes 28 de junio de 2019 se celebró en Ciudad de México un evento organizado entre Axialent y BBVA llamado “Haz que la Innovación Pase”.

Hubo dos bloques, el primero fue una conferencia facilitada por Oseas Ramírez (Head of Innovation Offering de Axialent) en donde habló, entre otras cosas, de los desafíos que tiene implementar procesos de transformación digital y generar una cultura de innovación en grandes organizaciones. El otro bloque consistió de una conversación entre José Suárez (CEO de Axialent), Jorge Valdano (Ex-Director General del Real Madrid CF y Campeón Mundial en México 86) y Hugo Nájera (Head of Business Development & Digital Banking en BBVA México) en donde discutieron sobre el impacto de la innovación en la tecnología, la banca y el fútbol.

Debajo podrán ver los highlights de la conversación que mantuvieron José Suárez, Jorge Valdano y Hugo Nájera:

 

Innovar probando y tomando riesgos en el fútbol

 

Innovar probando y tomando riesgos en la banca

 

Los desafíos de innovar dentro de una corporación

 

La resistencia ante el cambio

 

El desafío de reconocer al que falla

 

La transformación de los líderes

 

Innovación a nivel local y la implementación global

Transcription

Innovar probando y tomando riesgos en el fútbol

José Suárez: Quisiera que los dos me contareis alguna experiencia significativa en la que vosotros hayáis innovado probando, porque la innovación se hace también probando, modo beta.
Algún ejemplo muy concreto tanto de tu experiencia en el banco, como la tuya en el fútbol, donde desde la posición de liderazgo que vosotros hayáis mantenido, probando cosas distintas, os haya salido bien o lo hayáis hecho en esa forma. Tomando riesgos obviamente.
Jorge Valdano: En el mundo primitivo en el que yo me muevo, en aquel momento en donde llegó Florentino Pérez y con él una nueva manera de gestionar el fútbol, basta decir que en aquel momento el Real Madrid facturaba EUR €200 millones, hoy factura EUR €800 millones, que el marketing producía EUR €18 millones, ahora debe está en los EUR €300 millones.
En aquel momento, Florentino entendió que había que cambiar las pretemporadas. Las pretemporadas es el período del año donde el futbolista se supone, tiene que adquirir su base física para encarar el resto de la temporada, en la temporada competitiva, pero Florentino entendió que él tenía una idea mejor, que era, cambiar la pretemporada por una gira en Asia, en países socioeconómicamente muy altos.
Eso provocó un tremendo impacto, había que negociar con el entrenador por ejemplo, que tenía sus planes, para que el equipo tuviera una salud a lo largo de la temporada, estaba poniendo en peligro la salud por dinero.
La cuestión es que nos fuimos a Japón y aquello fue realmente traumático. Antes de cada recepción, antes de cada visita al ayuntamiento de la ciudad, antes de que recibamos a los periodistas para venderles el producto, había que negociar con los jugadores, había que negociar con los entrenadores que ya eran muchos, que ya eran muy numerosos.
Aquello se transformó en un auténtico circo, sin embargo nos estábamos asomando al futuro. Dos años después volvimos a Asia impulsados sobre todo por los jugadores, porque ellos vieron que aquella gira terminó por generar también un impacto económico en cada uno de estos chicos, y como ellos también saben hacer cuenta, entendieron que era mucho más saludable hacer una gira que hacer una pretemporada y además menos sacrificada, como ustedes pueden entender.
Lógicamente hubo un montón de cuestiones anecdóticas y un montón de cuestiones que eran esenciales para saber si el equipo podía o no ser competitivo. Se ponía en peligro nada menos que el producto en nombre de una evolución que ahora está muy consolidada.

Innovar probando y tomando riesgos en la banca

José Suárez: Quisiera que los dos me contareis alguna experiencia significativa en la que vosotros hayáis innovado probando, porque la innovación se hace también probando, modo beta, entonces algún ejemplo muy concreto tanto de tu experiencia en el banco como la tuya en el fútbol donde la posición de liderazgo que vosotros hayáis mantenido probando cosas distintas, os haya salido bien o lo hayáis hecho en esa forma; tomando riesgos obviamente, Hugo un ejemplo de BBVA.
Hugo Nájera: Yo creo que tenemos muchísimos ejemplos porque somos muy propensos a ser betas, de hecho, las betas las hacemos desde hace muchísimos años, hace 20 años cuando hacíamos cobranza teníamos una cosa que se llamaba campeón retador.
El campeón es la estrategia que tienes andando y el retador es una estrategia paralela que tienes que te permite hacer un challenge y si ese challenge tiene mejores resultados que el campeón, se vuelve el campeón, es un pequeño concurso, nada más que la tecnología antes nos permitía tener feedback de esos experimentos tres meses después o seis meses después. Entonces tú tenías dos o tres veces al año capacidad de cambiar tu campeón por el retador.
Hoy la beta con la tecnología nos permite hacer cosas muchísimo más sofisticadas, el feedback que tenemos en campañas, en pruebas ab testing, te quisiera yo decir que en tiempo real pero somos muy primitivos todavía, todavía estamos empezando y nos falta, pero ya tenemos feedback a nivel semanal, quincenal que nos permite hacer muchas veces, por lo menos entre 24 y 50 veces cosas distintas en el año, no solamente para la parte viaje de cobranza que es lo que hacemos, sino sobre todo para la parte comercial.
Ahora de la que me siento más orgulloso modo beta, es cuando empezamos a incursionar en el mundo Agile, nos encerramos, encerramos a 16 equipos, alrededor de 90 personas en un edificio independiente, no por la independencia sino porque estuvieran juntos, porque los edificios, las instalaciones anteriores de BBVA no nos permitían hacer ese reacomodo de personas, entonces los metimos en un edificio y a 16 equipos le pusimos 16 misiones particulares, para que en un plazo de tres o seis meses entregaran cosas, que eso es muy raro en la banca.
En la banca generalmente un plan, un proyecto, tiene un recorrido de 12, 18, 24 meses, son proyectos muy grandes que tocan muchos sistemas y esto se trata de decir, con lo que tienes y con lo que hay tú tienes que armar rompecabezas y entregar cosas, ponerlas en las manos de los clientes en periodos de tres o seis meses. Ahí inventamos muchas de las aplicaciones de las que ahorita estamos muy orgullosos en el banco, como el caso de Send o el caso de Plan, que la invitación reinventa la transacción, reinventa la forma de ahorrar y reinventa la transacción de enviar dinero.
Solamente un journey no queremos que reinventes el banco, solamente reinventa la transacción de enviar dinero a otra persona. En lugar de estos chicos, en lugar de conectar los sistemas que es lo que normalmente hacemos las personas que trabajamos en la banca que es, ¿quieres tener un proyecto? Lo que digo yo, ¿qué es lo que me permite el sistema? ¿Qué es lo que me permite la ley? Y conectas las cosas, eso te lleva a donde están todos los demás.
Estos chicos cuando reinventaron la forma de ahorrar o cuando reinventaron la forma de enviar dinero, diseñaron una experiencia y luego hicieron que los sistemas honraran esa experiencia que estaba diseñada, tuvimos que meter un factor del que aprendimos un montón, que es el factor de innovación, dentro de la beta fue que necesitábamos diseñadores, o sea, en el ADN de la banca no existe el concepto de diseño.
Somos en la mayoría, no sé por qué, ingenieros, yo supondría que en la banca hay mucho financiero, pero no es cierto, hay mucho ingeniero. Los ingenieros les gusta construir cosas– No es nada contra la profesión, no tiene nada que ver.
[risas]
Les gusta construir cosas sobre los sistemas y conectar puntos, está muy bien, pero el mundo en el futuro, los que están ganando los terrenos en el mercado son los que están construyendo experiencias, eso no está en el ADN de la banca, tuvimos que adquirir un montón de talento de la calle, de diseño, porque lo que aprendimos ahí es que diseñando bien nos obliga a reinventar nuestros procesos y a cumplir una experiencia que realmente queremos.

Los desafíos de innovar dentro de una organización grande

Hugo Nájera: Déjame decirte que yo sabiendo que efectivamente para– Tienes que vencer muchas barreras y que hay muchos obstáculos, en este mundo donde estás tratando de hacer una transformación, ir un poco más allá de donde la regulación nos permite, sobre todo en un entorno regulado como es la banca, yo diría que me gustaría contestarlo exactamente al revés.
Lo más importante no es insistir mucho en tratar de hacer lo que ya decidiste, que se parece un poco a lo que decías hace rato. Cuando tomas una decisión y lo estás dudando y ves que no va por buen camino y luego el error es seguirle apostando a eso, cuando las cosas hay que matarlas pronto para que no cuesten tanto, [ríe] porque si no cuestan una fortuna.
En este ejercicio de transformación nosotros hemos tenido varios experimentos, pero lo más importante ha sido transformar la cultura para hacer que los chicos asuman que el fracaso es aprendizaje. Fallar es aprender, que no hay forma de aprender si no fallas y que tenemos que cerrar ciclos y cerrar proyectos. Algunos se quedan en standby, algunos se quedan quietos, simplemente productivizando lo que hacen y algunos los matamos temprano.
Me gustaría platicarte la anécdota del que más me gusta de todos, porque había en los pasillos del centro de trabajo que teníamos antes, había un fantasma rodando que era el fantasma del cajero en dólares. Nos íbamos a hinchar de dinero si poníamos máquinas que escupían dólares en lugar de pesos. Tenía muchos años rodando eso allí en los pasillos y era como de ese tipo de proyectos zombie que como que se levantan y alguien los toma, luego los matas y resultan que no, ahí están y luego se vuelve a revivir y no. Nada más consume recursos, distrae cosas, entonce dijimos, “Vamos a tomar el toro por los cuernos y vamos a hacer un proyecto Agile tipo Scrum, a desarrollar un cajero que escupa dólares, que nos entregue dólares”.
Nos presentan el proyecto, “Eso sí, esto lo vamos a hacer, nos va a costar MXN 10 millones”. “¿Cómo? ¿MXN 10 millones? Con MXN 10 millones hago 10 proyectos de este tipo de proyecto. Ahí ya le hago 10 con eso”. Dice, “Bueno, es que hay que conectarlo al sistema para que el command center vea centralmente cómo está la dotación de los dólares”. “No, no, unidades como antes. Pones un chico atrás a que te entregue los dolares”.
[risas]
No lo hicieron así, pero sí lo que se hace es que en lugar de que la contabilidad estuviera directamente al sistema, alguien al final del día hacia corte de caja, metía los dólares y hacía las cuentas, llevaba las cuentas. En lugar de tardarnos 24 meses, que es lo que nos hubiéramos tardado en conectarlo al command center, nos tardamos seis meses en hacer los desarrollos para que reconociera la máquina los billetes.
Lo pusimos y todos, “Vamos a la prueba piloto”, en el aeropuerto Monterrey. En el pasillo, en la esquina de la sala antes de que entraran, después de que entrara la gente, sacaron USD 10. Durante seis meses que estuvimos cambiando la máquina de lugar, la gente sacó USD 10. La chica que lo hacía con mucho entusiasmo, Angie, aquí está Angie, bravo Angie.
[aplausos]
Tuvo las agallas en el demo day, en la demo party que tenemos cuando cada trimestre nos festejamos un poco lo que hicimos en el trimestre anterior, y le dije, “Angie, te tienes que para a decir por qué fracasamos en el proyecto”. Era la primera vez que sucedía en esta institución, todo el mundo hacía exactamente al revés, es decir, como que esto sigue, “No, bueno, lo veo después”, y se quedan como zombies todos los proyectos.
Angie se paró y explicó por qué había fracasado y la pregunta era, “¿Qué sigue para ti, Angie?, ¿ahora qué vas a hacer?”, y Angie con el nudo en la garganta de que estaba diciéndole a todo el mundo que había cerrado su proyecto, dijo, “La misión que me encomienden”.
Angie acaba de lanzar el año pasado la Link Card, que es una de las cosas que estamos más orgulloso porque atiende a los niños en México. Esa cultura del fracaso, de cerrar las cosas rápido, es la que te quita más barreras en el fondo, porque alza– La dirección, el top management del banco y del grupo, acepta mejor las cosas cuando tú sabes decirle, “¿Sabes que?, esto lo voy a parar, y a lo que sigue”.

La resistencia ante el cambio

José Suárez: Decía Oseas antes que los intentos de innovación tienen un índice de fracaso altísimo, del 70% en–
Oseas Ramírez: Pryectos de transformación…
José Suárez: El proyecto de transformación tiene un índice de fracaso altísimo. ¿Cómo manejamos la motivación y el engagement de la gente cuando fracasa y tenemos que seguir contando con ellos y con todos los temores y la frustración que les genera? En ambos ámbitos, ¿cómo podemos hacer eso? ¿Cómo podemos orientar en ese proceso? Acabas de dar algunas claves en la contestación. ¿Quieres empezar tú, Jorge?
Jorge Valdano: En el fútbol, cambiamos el entrenador.
[risas]
José: Claro, pero yo siempre te oí decir que hay que mantener a los entrenadores.
Jorge: Sí, pero somos quirúrgicos, ahí no hay– Yo debo decir que los años que estuve como director deportivo y como director general del Real Madrid, nunca permití que se echara a un entrenador a principio de temporada o durante la temporada, pero tampoco logré que se respetara en un entrenador el contrato que había firmado. Lo máximo que logré es llevarlo hasta la orilla, hasta el final de la temporada.
A final de la temporada, se resolvía su contrato o porque no había ganado o porque no había complacido el exigente gusto de los ingenieros y de los aficionados, que son peores que los ingenieros, y por ahí pasa la cosa. Hay pocos revolucionarios en el fútbol y hasta los revolucionarios no son del todo bien vistos, porque están rompiendo los jarrones de la cultura y la cultura es tan vieja y está tan arraigada que da la sensación de que algo se pone en peligro.
Yo, en este momento, reconozco a un solo revolucionario que es “Pep” Guardiola, que es el único que se anima a cambiar en el éxito, que me parece psicológicamente algo muy, muy potente. Guardiola lleva 11 años como entrenador, ha ganado en esos 11 años nueve títulos, sin embargo, sigue siendo criticado como si se tratara de un entrenador cualquiera.
Es criticado porque revolucionó el fútbol, porque tiene opiniones políticas, por cuestiones que no siempre tienen que ver con el núcleo de la cuestión, pero en el mundo del fútbol efectivamente cuesta muchísimo trabajo cambiar las cosas tal y como se conocen. De hecho, hemos llegado tarde a todas las revoluciones, a la revolución sindical, a la revolución formativa-
José: A la diversidad también.
Jorge: -a la diversidad. Siempre llegamos tarde a todos los sitios.
[risas]

El desafío de reconocer al que falla

José Suárez: Decía Oseas antes que los intentos de innovación tienen un índice de fracaso altísimo, del 70% en–
Oseas Ramírez: Pryectos de transformación…
José Suárez: El proyecto de transformación tiene un índice de fracaso altísimo. ¿Cómo manejamos la motivación y el engagement de la gente cuando fracasa y tenemos que seguir contando con ellos y con todos los temores y la frustración que les genera? En ambos ámbitos, ¿cómo podemos hacer eso?
Hugo Nájera: Todavía estamos en el proceso de transformación cultural donde requerimos que sea más público la falla, porque el reconocimiento de la falla es el reconocimiento de que he tenido la oportunidad de aprender. Yo sigo viendo muchos equipos en el banco que siguen apostando a una cosa porque era su idea y no la van a matar, tan es así que estamos obligando ahora en los portafolios a que no pueda haber equipos que se mantengan más de seis o nueve meses juntos haciendo una misma cosa.
Tenemos que ponerle, cerrar la cortina y decir, y tienes que volver a entrar al proceso de priorización de proyectos con todos, con una idea, con una propuesta valor, porque si no obligamos a los equipos a renovarse, a reinventarse un poco, a repensarse, la gente siempre tendemos a encontrar un hilo y a seguir tejiendo sobre algo que ya el último bordado ya nadie lo entiende, ya nadie lo ve más que el artista, el que está ejecutando.
Es un proceso que iniciamos hace un par de años, hace cuatro años, pero que realmente extendido en el BBVA en México, tiene un año y tenemos mucho recorrido en esta transformación cultural que tiene que ver con la cultura del fracaso y con el vencimiento de las barreras.

La transformación de los líderes

Hugo Nájera: Hay que trabajar en eso y hay que trabajar sobre todo en la cultura de los entregables, es decir, a las personas nos va a ir bien en este mundo si ponemos en las manos de los clientes cosas cada tres meses, si entregamos cosas habrá espacio, habrá carrera porque estamos construyendo hacia el futuro y luego, lo más importante es la transformación de los mandos, de los medios por arriba, porque abajo ya se entendió.
Abajo fue muy orgánico, fue muy fácil, la gente se enganchó muy rápido porque es más divertido trabajar en estas comunidades en las que tienes una misión y te organizas y en tres meses o seis meses tienes que entregar algo, toda la presión de la gente se vierte en ese entregable.
Yo diría que es hasta divertido, luego pregúntame qué pasa con los mandos medios qué dicen, “Oye yo antes tenía gente y ahora no soy jefe”, te empiezas y luego los baby boomers somos peores, porque los baby boomers.
José Suárez: yo soy baby boomers.
Hugo Nájera: Si, por eso te digo, por eso dije somos, somos peores porque todos crecimos con la ilusión esa de tener una oficina con baño y dos secretarías afuera y aquí los baños están allá y el quitarte esa sensación de que ese poder deriva del espacio que tienes, de cuánta gente te reporta, del presupuesto que manejas y empezar a ver que realmente tu poder como líder deriva del empoderamiento que le das a los chicos para que toman decisiones, es algo súper difícil.

Innovación a nivel local y la implementación global

José Suárez: La innovación hoy es un fenómeno global y unas cosas que observo trabajando desde Axialent es que se dan muchos puntos y uno, por ejemplo, es el BBVA en México es un elemento de dinamización y liderazgo de innovación a nivel global, se puede hacer desde México.
Estamos en la Copa América, Jorge está aquí por el tema de la Copa América, México también tiene su rol en el fútbol, quisiera un poco que los dos cerraran comentando qué esperanzas tenemos sobre cómo en la globalización y la innovación hay sitio también fuera de Silicon Valley que se puede hacer innovación desde Ciudad de México se puede hacer un fútbol que genere impacto también desde México, ¿qué nos decís sobre eso?, ¿quién quiere empezar de los dos?
Hugo Nájera: Empiezo yo. Déjame decirte que nosotros aquí en BBVA México hemos sido muy promotores del desarrollo de cosas globales, pero con una perspectiva diferente. La globalidad siempre se ha pensado que es unas personas ahí en el holding pensando cómo hacer las cosas.
Cuando llegan a los países tú ya medio tenías resuelto el problema porque tú estás compitiendo, estás en la cancha jugando contra el competidor, quieres ganarle y no te va a esperar a ver cuándo en la holding se le ocurre algo, ese proceso es muy lento.
Hemos tratado de cambiarlo para hacerlo al revés y decirles a los equipos que están globales viendo las cosas transversales es, “Oye, esto es importante para mí y quiero ponértelo sobre la mesa porque me parece que esto que es importante para mí también lo es para varios de mis compañeritos”, sobre todo ahora que los competidores que estamos enfrentando no es el banco del frente sino son estos nuevos jugadores de base tecnológica que están empezando a meterse en el terreno bancario.
Yo creo que todos los países tenemos más o menos la misma preocupación, lo que hemos hecho desde aquí es, poner sobre la mesa y decir, “Ayúdeme a coordinar los esfuerzos para que nos podamos dividir el trabajo. Mientras en Argentina hacen una cosa yo hago otra, en España hacen otra, en Estados Unidos hacen otra, ensamblamos y vamos a llegar más rápido al mercado que muchos competidores locales que no tiene esa capacidad”.
Porque es como el efecto de la multiplicación del capex, es decir, al mismo nivel del capex podemos entregar muchas más cosas. Hemos sido muy promotores y hemos experimentado aquí tecnologías que nos permiten compartir incluso la codificación de los front, de los procesos, de los journeys que programamos para poner en los clientes.
Es un camino que apenas está en una etapa súper temprana, pero del que confiamos muchísimo y que hemos demostrado aquí en BBVA México que somos capaces de hacer una contribución muy significativa no solamente por el dinero, el esfuerzo y el talento que ponemos, sino porque estamos abriendo brecha contra algo que no se creía que se podía hacer.

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