La transformación cultural en la era de la agilidad & innovación

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Fecha Original: diciembre 18, 2019
En un mundo cada vez más disruptivoimpredecible y cambiante, la necesidad de transformar la cultura de nuestra empresa se torna fundamental. Tener la capacidad de abordar este proceso de forma eficiente y sustentable en el tiempo puede ser una poderosa ventaja competitiva.

La agilidad y la innovación son herramientas que nos pueden ayudar a acelerar esa transformación, generando un impacto positivo en la gente y en el negocio.

Durante este webinar Thierry de Beyssac, senior partner de Axialent, compartirá sus más de 30 años de experiencia trabajando con organizaciones globales, y explicará los desafíos que conlleva implementar y llevar adelante este tipo de procesos en el contexto actual.

 

Usted saldrá de este Webinar:

  • Habiendo entendido porque para transformar una cultura no hay que empezar necesariamente por un proceso corporativo Top-Down.
  • Comprendiendo porque si abordamos la transformación cultural desde la innovación y la agilidad  podemos lograr cambios acelerados y de alto impacto.
  • Sabiendo del valor de los “Gerentes de Proyectos Existenciales” durante estos procesos.

 

Cuando:

18 de Diciembre 2019

10am ET / 4pm CET

Transcript

Benjamín: Hola a todos, bienvenidos al webinar La Transformación Cultural en la Era de la Agilidad e Innovación. Este es uno de una serie de webinars en donde conectamos entre 30 y 45 minutos para poder compartir y reflexionar sobre los desafíos que vemos en el mercado y cómo reaccionar ante estos.

Durante la sesión Thierry de Beyssac, partner de Axialent, nos hablará sobre cómo podemos, a través de la agilidad y la innovación, acelerar una transformación cultural y generar un impacto positivo en la gente y en el negocio.

Al final de la sesión habrá un espacio para poder hacer preguntas. Si les surge alguna durante la presentación, pueden utilizar la función del chat y escribirla, la contestaremos durante el espacio de las preguntas. Dicho esto, te lo paso a ti, Thierry.

Thierry Beyssac: Muchas gracias Benja. Bienvenidos todos. Buen día, o buenas tardes, o incluso buenas noches, según de donde nos escuchan.

Me siento un poco raro hablar con todos ustedes sin poder verlos, pero los imagino escuchando. El objetivo de este webinar es compartir con ustedes algunos de los aprendizajes que hemos vivido y que vivimos con clientes sobre cómo acelerar la transformación cultural, los procesos de transformación cultural e incrementar su impacto a corto plazo. Primero, quisiera hacer una– No sé si ven la pantalla, porque aquí yo no la veo. Voy a apagar mi video y asegurarme que se ve.

Benjamín: No vemos la presentación Thierry.

Thierry: Por eso. La estoy intentando poner de nuevo porque se escapó.

Benjamín: Ahí está.

Thierry: Aquí será, supongo. Muchas gracias. Perdonen mi agilidad limitada con esto.

Primero, quisiera compartir con todos ustedes una observación que vemos en los mercados hoy en día. Esta observación es que muchas empresas están enfrentadas, confrontadas a un mundo VUCA que es cada vez más disruptivo para sus negocios y sobre todo para su gente. Lo que vemos son acciones defensivas, tanto de los líderes, como de los empleados, y la verdad eso no lo vemos muy efectivo.

Lo que vemos de parte de los líderes son estilos de liderazgo de tipo command and control, con posturas defensivas agresivas de poder, de oposición y de micromanagement. De parte de los empleados lo que vemos son posturas más bien de víctimas, que son defensivas pasivas, tipo de aprobación, bastante convencional, de dependencia hacia la jerarquía y de evasión al conflicto o a la confrontación, etcétera.

Creo que lo que sí es importante es considerar que cualquier empresa que se enfrenta a un mundo VUCA tiene realmente un tema de transformación cultural. Así, lo que quiero decir aquí es que no es cualquier tema de transformación cultural cuando uno se enfrenta a un mundo VUCA, tiene que hacer una implementación acelerada justamente y tiene que buscar impactos en la ejecución a mayor corto plazo de lo que estábamos acostumbrados hasta ahora.

Lo que quisiera compartir con ustedes son tres aprendizajes que vivimos con estos clientes sobre transformación acelerada de mayor impacto.

El primer mensaje es, para trasformar una cultura no hay que empezar necesariamente por un proceso corporativo top-down, incluyendo todas las unidades de negocios, todos los países y esperar tampoco que todos los lideres estén a bordo del tren. Ese será el primer mensaje.

El segundo es que, inspirarse de modelos mentales y de procesos de innovación o de método ágil puede ayudar muchísimo a conseguir una implementación acelerada y una ejecución más impactante.

El tercer mensaje o aprendizaje que estamos viviendo es que más allá de un apoyo de tipo Project Management Office clásico de procesos, resulta también muy efectivo y absolutamente necesario para decir la verdad. Usar gerentes de proyectos existenciales, una palabrota, pero en inglés es XPM, Existencial Project Management, ese es el tercer mensaje.

Antes de empezar con estos mensajes quisiera que aclaremos un poco de qué estamos hablando cuando hablamos de cultura. La verdad, ¿cómo lo ven ustedes? Pensarlo en cinco segundos. La verdad es que no puedo leer en sus mentes, no tengo la estabilidad todavía, pero sé que hay mucha gente con expertise en este tema, gente que está pasando por procesos de transformación cultural.

Supongo que, como lo voy a decir, saben perfectamente que cultura es un tema de valores, de modelos mentales, de comportamientos, que conscientemente o inconscientemente, se espera que la gente tenga para ser parte de la organización, de la comunidad, que sea una empresa, que sea un país, que sea una familia y al final la descripción más simple del mundo es que la cultura es cómo se hacen las cosas de aquí y cómo se espera que la gente piense, actúe e interactúe.

Así de simple. Luego, cuando uno tiene esto clarísimo las cosas empiezan a ser un poco más fáciles.

Quisiera empezar con el primer mensaje. Hay dos mitos que suelen impedir una transformación cultural rápida y efectiva. El primer mito que vamos a ver es que necesariamente un proceso de transformación cultural tiene que ser un proceso corporativo top-down. El segundo mito es que todos tienen que estar a bordo del tren de la transformación antes de arrancar este proceso.

Voy a clarificar un poco lo que llamo proceso top-down. El proceso top-down es cuando un comité ejecutivo corporativo, define lo que es la misión, la visión, los valores y aquí en este caso la cultura de la empresa. Luego se anima a exclusividades de negocios, a sus países a aterrizarlo todo.

Un proceso top-down es cuando finalmente empezamos por abajo, de abajo a arriba, donde cada país, cada región, cada unidad de negocio trabaja sobre lo que considera que debería ser su transformación cultural, para conseguir su estrategia de negocio, para hacer la diferencia con los competidores, para satisfacer a sus clientes, etcétera, para crecer. Luego consolidamos todo esto al nivel global y corporativo. Esas son las dos diferencias.

El primer mensaje efectivamente cuando uno piensa que un proceso exclusivamente corporativo tipo top-down, lo que vemos nosotros esto suele dar resultados demasiado genéricos, artificiales o superficiales, sin estas raíces terrenales que inspiran a la gente.

Al final lo que vemos es que en alguno de los casos, no todos por supuesto, algunos casos pueden terminar como simples carteles en las paredes con limitado impacto transformacional justamente en la manera de pensar de la gente, de actuar y de interactuar entre ellos.

Un proceso bottom-up, por experiencia, manejado por las comunidades de negocios, por los países, construye en general a partir de sus propias situaciones y sus necesidades reales, permite concientizarse sobre por qué necesitamos esto y permite comprometer mucho más a la gente sobre sus propios casos de negocio y de gente. El resultado, efectivamente, es una transformación real que impacta cómo se piensa, cómo se actúa y cómo se interactúa en la empresa.

El tercer punto de este primer aprendizaje efectivamente es que, de la misma manera como lo comenta en detalle Fran Cherny, uno de los fundadores de Axialent, en un artículo que escribió muy bueno que podemos pasar.

El tren de la transformación cultural, como lo decía Frank, puede perfectamente arrancar con sólo una locomotora, un par de coches de vagones. Es decir que, una parte de los directivos y empleados es suficiente para un proceso de gestión rápida del cambio donde como siempre usando la motivación de pioneros de early adopters y luego de followers podemos progresivamente expandirlo. si quieren algunos ejemplos de clientes. Aquí hay amigos y clientes que van a reconocer su propia empresa o sus propias empresas porque hay varias.

El primer ejemplo que quisiera compartir es el de una empresa del sector petroquímico, donde todo empezó con una adquisición en Brasil, una adquisición compleja, arriesgada, donde finalmente hicimos como proceso de integración de este nuevo complejo industrial de Brasil en el grupo, todo el trabajo de preparación del periodo de transición de seis meses y para eso para va a ser una larga historia compleja, simple y rápida.

Trabajamos sobre el manifiesto que era nuestra forma de trabajar juntos para conseguir con éxito este período delicado de transición de seis meses. Eso era para hacer trabajar juntos gente que venían de mundos totalmente diferentes, con culturas totalmente diferentes, argentinos, mexicanos, norteamericanos.

Fue un éxito mucho más allá de todas las expectativas que teníamos, la integración se hizo bien, superbién, gracias a todo el trabajo que hicieron. Hasta tal punto que a nivel corporativo el grupo se dijo, ya que estábamos pensando en trabajar sobre nuestra cultura, ¿por qué no extendemos lo que se hizo en Brasil?

Luego lo que hicimos en paralelo en Estados Unidos, en Canadá, en México y en Argentina, además de Brasil, fue medir cuál era la cultura actual en cada país, cuál sería la cultura ideal o deseada en cada uno de estos países donde cada uno trabajó sobre de los planes de acción sobre los cuales trabajar para moverse de la cultura actual a la cultura deseada.

Cada país trabajó sobre watch stream o grupos de trabajo sobre los cambios de modelos mentales, comportamientos de sistemas, políticas, símbolos, que determinan la nueva cultura.

Finalmente, donde estamos es en el proceso ya medio empezado de consolidación de estos trabajos por países el nivel global, a nivel corporativo y con planes de acción comunes y específicos por país y comunes a nivel regular. La verdad funciona muy bien. Creo que hemos hecho en menos de un año lo que haríamos en otras empresas en dos años.

Otro ejemplo que es una empresa del sector de bienes de consumo duradero donde había dos grandes regiones del mundo y solo un CEO, un director general de una región estaba motivado, más que motivado, necesitaba absolutamente transformar la cultura de su región y el otro CEO de la otra región no, no estaba listo para esto.

Empezamos con esta primera región en Europa y sirvió luego de piloto para extenderlo al resto del grupo de manera superefectiva, ya que la segunda región pudo aprovechar las buenas prácticas y también las no tan buenas prácticas para hacerlo mejor y más rápido.

Lo que quería compartir con estos dos ejemplos es que, inicialmente la resistencia de los corporativos para tener un proceso bottom-up de este tipo, bottom-up y top-down porque hay la consolidación, es el temor de perder el control del proceso y el temor de llegar al final a culturas deseadas diferentes e incompatibles entre las comunidades de negocio y/o los países.

Lo importante ha sido en todos estos casos que todas las unidades de negocios, los países, usan las mismas herramientas de medición, usan un mismo lenguaje y tienen un proceso de consolidación de todo esto jugando sobre el bottom-up y el top-down.

A estas alturas me gustaría hacer una pequeña encuesta de 30 segundos si es posible sobre justamente cómo lo ven ustedes esto. ¿Cómo lo ven si se puede practicar en su empresa? ¿Cómo lo ven?

La pregunta es, ¿consideras que en tu empresa es probable que se pueda lograr una transformación cultural con un proceso de bottom-up? Tienen cuatro respuestas y 30 segundos para responder y luego vemos un poco lo que da esta encuesta. Interesante, mitad mitad. La verdad yo lo veo bastante más de lo que pensaba. Lo poco probable es lo que vemos, es decir que, estos dos mitos de todo el mundo tiene que estar de a bordo del tren y hay que empezar a nivel corporativo y nada más, es lo más común.

Ver que es muy probable en una cuarta parte y probable en otra cuarta parte me hace pensar que hay una conciencia cada vez más fuerte de un sentido de urgencia, de una necesidad de agilidad y de aceleración en los procesos de transformación que sea de cultura o de organización de todo tipo. Qué bueno, me alegro de ver esto.

Les voy ahora a compartir el segundo tipo de mensaje que quería compartir, que era eso de inspirarse, de mindsets, de modelos mentales y de metodologías tipo Manifiesto Agile, de Innovation Thinking, etcétera. Voy a usar aquí los cuatro valores clave del Manifiesto Agile que podemos poner en acción.

El primero, como lo ven, es colaboración con el cliente, no es realmente versus negociación contractual, es por delante dé. El versus aquí es por delante dé. Aquí, como lo veremos, es mucho más importante trabajar con el cliente que luego imponerlo y negociándolo.

El segundo que vamos a ver es respuesta ante el cambio por delante de seguir un plan superestablecido, lineal, secuencial, etcétera.

El tercer valor del Manifiesto Agile es, se ponen las personas y las interacciones por delante de procesos y herramientas. Recuerda que eso, este manifiesto lo hizo gente de Aitec, gente de procesos, gente de herramientas, gente de informativa, etcétera, para que descubran por fin que las personas y las interacciones son las que más agilidad dan.

El cuarto es, “Mejor un software”, porque se puede interpretar para cualquier cambio, que funciona versus o por delante de una documentación extensiva de lo que debería ser este sistema.

Voy a empezar con el primero. Primero, lo de colaboración con el cliente por delante de negociación contractual, justamente lo de bottom-up que hemos visto, donde en vez de tener un corporativo que lo define todo y luego este tiene más o menos que convencer o negociar, no necesariamente contractualmente, con las unidades de negocio, con los países, las regiones que lo hagan. Un proceso bottom-up ya no hay, por eso es que colaboramos y elaboramos, dicen, codiseñamos y coconstruimos juntos, es un perfecto ejemplo.

Tengo otro en el sector automotriz. Ustedes probablemente saben que a industria automotriz está enfrentada al mundo VUCA casi más que muchas otras industrias. Donde pasan de producir y vender coches, a vender productos y servicios de movilidad. Eso lo venden directamente al consumidor, ya no a concesionarios y son servicios los que nunca han desarrollado antes de movilidad y donde la tecnología lo cambia todo, por supuesto.

Lo que cuesta es la experiencia que van a vivir los consumidores con todas estas posibilidades y soluciones de movilidad, incluso en el coche, donde van a vivir experiencias muy diferentes de las que vivimos ahora.

Como parte para esta empresa, fundamental para este modelo de negocio y de cultura organizacional, están creando lo que llaman Customer Management Office, una oficina de gestión del cliente, que es un servicio o un departamento compartido entre todas las marcas que tienen en cada país, porque tienen varias marcas de coches y de servicios.

El tema es mutualizar estas actividades que antes estaban controladas por cada marca, que tenían los suyos, con sus propios proveedores, sus socios de negocios, etcétera, consolidarlo en un servicio centralizado por país.

Lo que está pasando es que obviamente las marcas están perdiendo varias de sus prerrogativas más importantes. Lo que pasó es que hasta ahora inicialmente el proyecto CMO se diseñó a nivel corporativo de manera central con muchísimos detalles para luego empezar a ser negociado contractualmente con cada país, que son los clientes internos y externos desde el CMO.

Como lo pueden imaginar, ¿qué está pasando? Estos clientes internos y externos, los países, los directores de marcas, los directores de marketing operacional de estas marcas en cada país, se empiezan a resistir al cambio, tanto organizacional, como cultural. La verdad con posibilidades de tácticas muy efectivas de sabotaje o de resistencia pasiva o agresiva.

Una pérdida de tiempo y de efectividad que podemos medir de dos años fácilmente. Es decir que, puede imponer, captar ver que no funciona y un año y medio después empezar de nuevo de cero.

Ahora lo que estamos diciendo es que a ver si podemos trabajar sobre un proceso ágil de transformación de cultura organizacional, codiseñando y construyendo todo esto con cada cliente.

El segundo valor que es la respuesta ante el cambio versus seguir un plan, es pragmatismo. Ustedes lo saben perfectamente, transformar una cultura requiere que cambiar muchísimas cosas, mentalidades, comportamientos, modelos de competencias, políticas de recursos humanos y de management, organización de la empresa, sus modelos de gestión y de gobierno, etcétera.

No digo que no es necesario por supuesto tener un plan a tres años para la gestión global, integral de este cambio, lo que decimos aquí en Axialent es que, no obstante, una manera ágil de hacerlo es usar procesos experimentales, interactivos, trabajando sobre prototipos, haciendo pilotos de aplicación concreta de la nueva cultura. Son métodos del Manifiesto Agile, son métodos también de Innovation Thinking, tipo design thinking, etcétera.

Para tomar el mismo ejemplo del sector automotriz y del CMO, del Customer Management Office. En vez de seguir e implementar una solución central única, resulta probablemente mucho más efectivo experimentar diferentes soluciones y prototipos Customer Management Office y sus modelos de cultura organizacional, incluyendo hasta aceptar que sea progresivamente convergente, pero diferente inicialmente en los países porque son situaciones diferentes.

Aquí me gustaría usar un segundo, una segunda encuesta justamente sobre el uso de métodos ágiles. La pregunta, ¿cuán familiarizada piensan está su empresa en el uso de métodos ágiles o procesos de innovación? 30 segundos a ver lo que da.

[pausa]

Mira, igual, 50/50, interesante. Eso no me sorprende por la parte muy familiarizada y familiarizada porque son cada vez más empresas que usan esto para su transformación organizacional, sus negocios, etcétera. Nada familiarizada está genial, muy poco. Qué bueno ver que cada vez más empresas lo usan y para los que están en la parte de poco familiarizada les animo muchísimo a investigarlo porque son procesos, son modelos mentales muy, muy efectivos y la verdad para muchísimas cosas.

Si usted quiere cambiar una función, una organización y no solo una cultura, os aseguro que estos métodos son muy, muy efectivos.

A ver si ahora puedo conseguir poner de nuevo mi presentación. Sí, muy bien, gracias.

El tercer valor de Manifiesto Agile es las personas y las interacciones entre estas personas pasa por delante de procesos y herramientas. El tema del CMO que comenté, pero también de muchísimas empresas que pasan a una empresa global, one single company, o si es mucho más global con nuevas organizaciones y estructuras matriciales, se dan cuenta poco a poco que no se cambia ni una organización, ni una cultura solo con estructuras bien definidas, con estas famosas rules simetrics superdetalladas, con procesos y sistemas impecables sin dar la prioridad a las personas y a sus maneras de interactuar este cambio organizacional.

La verdad no es tan obvio y muchas veces estas empresas no quieren invertir en ello, pero se gana mucho tiempo y efectividad invirtiendo en talleres outsides presenciales de dos días o más para trabajar sobre modelos mentales de, por ejemplo, de protagonista versus víctima, de aprendizaje versus sabelotodo, de comunicación e interacción auténtica en este tipo de manifiestos de liderazgo que son pilares del customer business y que demuestran su efectividad.

También usando herramientas efectivas de conversaciones digitales tipo collaboratorium, que va mucho más allá de lo que vemos como típicas herramientas colaborativas, pero también privilegiando, y lo dicen ellos en el Manifiesto Agile, conversaciones cara a cara.

Aquí en particular para la consolidación de los watch streams es muy útil, algo que se hace de un país a otro, en un momento decir, “A ver, nos juntamos todos en un sitio, un sitio agradable donde podemos hacer este trabajo porque al final queremos que sea algo común que tengamos”.

También, y lo veremos porque es mi tercer aprendizaje y mi mensaje es, además de usar un PMO, usar gerentes de proyectos existenciales es parte de poner las personas y las interacciones antes de los procesos y de las herramientas.

Aquí quiero compartir, esta empresa petroquímica que comenté, que empezó en Brasil, a excepción del resto del mundo. Si estamos hablando de menos de un año, en ocho, nueve, ocho meses, de 36 talleres, 70 días outsides de sus directores y gerentes en un total de cinco países y en esta empresa de–

No en otra empresa, una tercera empresa de bienes de consumo de movimiento rápido, la implementación de su nueva cultura pasa cada año por nueve a 12 dinámicas culturales interactivas de una hora cada una con más de 30.000 colaboradores. Son facilitadas internamente por gente que hemos capacitado para eso, gente interna, los supervisores, los gerentes, etcétera.

Dense cuenta que estoy hablando ahora de– En total son algo como 300.000 conversaciones de cultura en el año a través de estas culturas, de estas dinámicas culturales. Eso acelera muchísimo las cosas e impacta muchísimo el resultado.

El cuarto valor de Manifiesto Agile es lo que dicen ellos, el software funcionando por delante de una documentación extensiva como decía antes. En el mundo de la transformación de la cultura, es verdad que podemos pasar mucho tiempo en definir con detalle todo lo que significa la nueva cultura, lo que es, lo que no es, cómo se traduce en los modelos de competencia, en la gestión del desempeño, en la política de reclutamiento, en los modelos de gestión y eso es necesario sin duda, por supuesto, no.

Sin embargo, una manera acelerada y muy impactante de implementar y ejecutar una transformación cultural, consiste en practicarla con casos reales de negocio y eso es típico de los métodos ágiles. Donde ponemos problemas o conflictos u oportunidades de negocio que justamente hasta ahora nadie supo solucionar y a través de conceptos de tipo sprints de 45 días, cuyo objetivo es solucionar estos desafíos en muy poco tiempo, se permite aplicar, solucionar estos problemas, estos conflictos o estas oportunidades, aplicando la nueva cultura y ahí veremos el error del gerente de proyecto existencial.

Tengo un ejemplo aquí concreto que vemos muy a menudo en las empresas actualmente y es la dificultad que tienen algunas para pasar de una estrategia de excelencia operacional a una cultura de enfoque al cliente o al consumidor, eso es una tendencia bastante fuerte.

Pudimos aclarar y resolver este tipo de tema que durante años no consiguieron realmente hacer muy efectivo justamente con sprints de 90 días haciendo trabajar juntos y de manera constructiva la gente de operación, que se enfrentaba a la gente de logística, que se enfrentaba a la de marketing y ella a la de ventas, sobre casos justamente concretos de clientes y consumidores que integramos en el proceso. La verdad, como lo dice el manifiesto, esto permite ser superágil.

El tercer aprendizaje y el ultimo que quería compartir con ustedes es el rol que puede tener el apoyo de gerentes de proyectos existenciales. Es verdad que para manejar estos proyectos de cambio que son muy complejos y a mediano o largo plazo como una transformación cultural, se necesita dos tipos de soporte de Project Management Office.

El primero es el clásico, es soporte técnico estándar de metodologías de gestión de proyectos, organización, procesos, herramientas, coordinación, consolidación, ejecución y lo que llamamos el XPM, que es Gestión de Proyectos Existenciales, cuyo objetivo es hacer que todos estos equipos que trabajan de acuerdo con los atributos de la cultura deseada en términos de mentalidades, valores y comportamientos constructivos lo hagan de verdad, que se haga al diseñar y en aplicar la nueva cultura.

¿Cómo funciona eso? Muy simple, el gerente de proyecto existencial ayuda a mejorar las interacciones entre las personas, los jefes, los padres y los subordinados para solucionar esto problemas, estos conflictos profundos y desarrollar soluciones con la nueva cultura.

Es un poco poner la cultura en acción, como coach capacitando a estos equipos que aplican la transformación cultural. Lo hace facilitando las juntas de trabajo, los watch stream, los sprints, etcétera, y a través de sesiones de coaching grupal que funcionan muy bien e individual cuando es necesario.

El gran reto de estos proyectos de cambios transformacionales que llamamos adaptation changes, no es un problema técnico que se puede manejar con soluciones técnicas. El éxito de estos proyectos dependen de muchísimo del deseo y de la capacidad de las personas a cambiar sus maneras de trabajar juntos, de pensar, sus propias creencias, sus propios modelos mentales y sus comportamientos.

La verdad es que finalmente en estos proyectos la unidad de trabajo es el dialogo. Así que no digo que el PMO clásico no sirve, al contrario, PMO y XPM son complementarios. El primero puede fácilmente manejarse con los recursos internos. La verdad es que el segundo requiere expertos formados, capacitados y generalmente los encontramos fuera. Ese era el tercero y el ultimo aprendizaje que queríamos Axialent y conmigo compartir.

Como conclusión aquí la ven, no sé si lo notan, pero el tren ágil ya se fue, ya no lo vemos, cuando el otro sigue esperando que todos estén a bordo y que todo esté listo. Es verdad otra vez que en un entorno de negocio cada vez más VUCA sí se puede conseguir cambios culturales profundos, acelerados, si lo planteamos como un tema de innovación y de agilidad. Con esto les doy muchísimas gracias por escucharme y abrimos el debate con sus preguntas.

Benja, ¿no sé si tienes preguntas ya?

Benjamín: Sí, igual les aclaro a todos que si tienen preguntas las pueden escribir en la ventana del chat que hay en el panel de control y yo las leeré o bien pueden utilizar la función del panel de control para levantar la mano y les quitaremos silencio para que puedan hacer la pregunta directamente a Thierry.

Hemos recibido algunas preguntas Thierry, la primera es, además de la agilidad e innovación como herramientas potentes para acelerar la transformación cultural, según tu experiencia, ¿existen otros aceleradores que puedan estar al servicio de la transformación?

Thierry: Sí, hay dos que todavía no conozco, porque aprendemos todos los días y supongo que hay muchos. Para mí lo que vi muchísimo es que varias empresas que pasaron a veces más de par de años reflexionando sobre la necesidad de su transformación cultural, con debates y conversaciones circulares que no lograban ningún resultado, y que pierden muchísimo tiempo.

¿Por qué? Para mí un acelerador de esta fase es primero saber de qué estamos hablando. Es decir, primero tener una definición tan simple como la comentábamos de lo que es cultura, pero sobre todo tenían un mismo lenguaje y para tener el mismo lenguaje es importante tener una herramienta de medición. Eso fue lo que más impactó de la reflexión.

Al final sabemos de qué estamos hablando, tenemos un diagnóstico clarísimo sobre dónde podemos identificar dónde hay que actuar, dónde está el problema y dónde está la solución. Eso es un tema.

El segundo está más bien en la aceleración de la implementación. Una vez que tengamos definida esta cultura ideal o deseada que nos va a permitir lograr la estrategia de negocios y de gente que tenemos, si no tenemos una herramienta de evaluación de los individuos, de los líderes en particular, no vamos a cambiar una cultura si no cambiamos a la gente que hace esta cultura. Obviamente, los líderes a todos los niveles, no únicamente al top líder, tiene un impacto muy importante en esto.

Lo que me gusta aquí, justamente lo que nos ayudó muchísimo, he usado varias metodologías de lo que es una cultura y lo que no es, pero la que prefiero y la que preferimos en Axialent by the way, es la de Humans Synergistics, que se llama OCI, Organizational Culture Inventory, Inventario de Cultura Organizacional.

Porque tiene también la LSI que es el lifestyle inventonry, inventario de estilos de vida, que permite medir el perfil y los modelos mentales y comportamiento de la gente y usando una metodología común. Es decir, que hacemos el link entre la transformación cultural y la transformación de los individuos en su manera de pensar, la manera de actuar y la manera interactuar. Eso acelera muchísimo las cosas.

Benjamín: Gracias, Thierry. Aquí hay otra pregunta que es, ¿el proceso bottom-up debe arrancar de una región? Por más que sea bottom-up requiere el engagement y liderazgo de los top managers, directores.

Thierry: A ver, ¿me puedes repetir la pregunta? Por favor.

Benjamín: La pregunta concreta es, ¿el proceso bottom-up debe arrancar en una región? Después hay una reflexión que dice que por más que sea bottom-up requiere el engagement y liderazgo de los top managers.

Thierry: Totalmente de acuerdo y más. Cuando hablo de un proceso bottom-up no es un proceso bottom-up exclusivo. Estaba dando lo malo de un proceso top-down, pero como lo decía, es cuando es exclusivamente top-down. Podría decir muchas cosas malísimas y peligrosas, arriesgadas sobre un proceso bottom-up exclusivo.

El proceso bottom-up es con una colaboración corporativa justamente para decir, “A ver, ¿cuáles son las herramientas que vamos a usar? ¿Cuáles son los procesos? ¿Cuál es el lenguaje?”, porque sabemos luego para las otras unidades de negocios, los otros países, etcétera. Eso es un tema.

Segundo, bottom-up es también que, por ejemplo, hay una empresa industrial, involucramos a los operarios de planta, a los supervisores, los jefes de equipo, los gerentes, etcétera, pero por supuesto hacemos el trabajo también con el top management con todo esto. Totalmente de acuerdo con el comentario que se hizo.

Benjamín: Buenísimo. Tenemos una más que es, ¿cuál dirías que es la principal tarea de un gerente de proyectos existenciales?

Thierry: Es ser un coaching leader en el proceso de apoyo a todos estos trabajos de transformación cultural o de transformación. Es decir, es que justamente es alguien que va a ser el guardián de la aplicación de todos estos modelos mentales, de todos estos comportamientos que la gente ha decidido aplicar para poder funcionar juntos. en el caso que mencionaba de pasar de una estrategia de negocios tipo operational excellence, excelencia operacional, de producción a costo bajo, etcétera, a customer intimacy o enfoque al cliente, donde haces trabajar a la gente de logística que tiene sus propios intereses, sus propios KPI, a los de producción de operación, igual los de marketing, los de venta, etcétera.

Esta gente tiene totalmente naturalmente intereses conflictivos y tienen su propia manera de ver, de pensar, de actuar, que son incompatibles muchas veces. El gerente de proyectos existenciales es recordarles cuáles son las barreras del juego y capacitarles.

Mostrarles, “Oye, aquí estamos acá viendo hay una postura de víctima total, a ver si podemos hacerlo de manera mucho más protagonista. O aquí a ver si podemos sobrepasar sobre esta postura de sabelotodo. O a ver si aquí tenemos una comunicación una armonía un poco artificial”. No lo dice así obviamente, pero es el que permite y capacita a la gente a trabajar juntos de esta manera.

Por eso es el que facilita los watch stream, los sprints, pero en empresas que lo usan todo esto para procesos de innovación por ejemplo, son personas internas y en general son los nuevos líderes, a la gracia si cambiaron los líderes, porque los antiguos no funcionan así, funcionaban a su modo command and control.

Muchos de los nuevos líderes jóvenes, millennials que manejan estos equipos, son gente que son gerentes de proyectos existenciales, no tienen ningún roll jerárquico, solo este rol de fomentar los modelos mentales, los comportamientos que permiten ser ágiles e innovadores.

Benjamín: Buenísimo Thierry, muchísimas gracias. Muchísimas gracias a todos por haber estado, esperamos que hayan disfrutado la sesión tanto como nosotros. Este fue el último webinar del año, así que aprovechamos para desearles un buen comienzo del 2020. Esperamos verlos en los próximos webinars que hagamos. Muchas gracias.

Thierry: Muchas gracias y felices fiestas de fin de año.

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